传统出版企业数字化战略路径分析

　　[摘要]数字化战略是出版业大势所趋，传统出版企业必须转型和适应方能获得持续发展。本文从战略思维的角度。简要分析传统出版业制定数字化战略的路径，并指出其中的关键问题。
　　[关键词]传统出版企业　数字化战略　数字出版　路径分析
　　[中图分类号]G237　[文献标识码]A　[文章编号]1009-5853(2011)01-0080-05
　　基于数字技术的新媒体的出现让传统媒体陷入恐慌。经过最初的恐慌之后，包括出版业在内的传媒行业达成共识：数字化战略不仅是企业发展所必需，也是保证企业持续发展的基本动力之一。从现实层面看，数字出版产业在硬件开发、产业链、消费者阅读、盈利模式等方面仍相当脆弱。对出版企业来说，这些都意味着风险：投入巨大，数字生产能力弱，销售渠道不畅，盈利效果甚微。但是，政府对于推进数字化战略态度坚决。《国家“十一五”时期文化发展纲要》和《新闻出版业“十一五”发展规划》明确将国家数字复合出版系统工程列入计划：‘到‘十一五’末，建设4-15个数字出版产业基地，形成10-20个网络出版强势企业。”在政府推动下，数字化出版成绩斐然。据第三届中国数字出版博览会统计，2009年我国数字出版业整体收入超过750亿元，比上年增长41.5％，首次超过纸质出版业产值。
　　产业层面的数字化变革让出版企业管理者陷入困境：数字化是大势所趋，但是实行起来困难重重。尤其是同时推进的改制，将盈利作为主要指标，使得传统出版企业在面临前景难测的数字化投入时更加小心谨慎。实际上，对倒可一家出版企业而言，数字化战略只是企业经营管理的战略之一，不同的企业状况决定数字化战略有所不同。对于某些出版社来说，可以实现‘数字化生存”；但对其他出版社来说，这一战略可能就是毒药。
　　本文试图解决这样的问题：面对复杂的产业变化和数字化这一课题，出版企业该如何制定适合自身发展的战略？笔者认为，出版企业不应急于对数字化采取积极拥抱或断然拒绝的态度，而是应该思考该怎样做出正确决定。这一决策过程就是战略路径分析。数字化工程是一个复杂的系统，本文试图简单勾勒数字化战略制定的基本路径，并提供一些思路。
　　1　数字化战略思考框架
　　企业战略的基点是适应环境，满足市场需求，提高市场占有率，以获得生存和发展。出版企业也是一样。在制定数字化战略之前，出版企业需要了解一个基本问题：发展数字化的理由是什么？这可以分解成三个次级问题：(一)数字化是什么？(二)数字化应该是什么？(三)为什么？
　　弄清这三个问题，可以从根本上把握出版数字化的发展基础、未来目标及意义。这也是制定数字化战略的基础。任何战略的制定都始于了解企业生存环境和企业自身。先看图1。
　　
　　图1给出了出版企业制定战略的基本框架，共分三层。最外一层是宏观因素，包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科技因素。可以看到，数字化战略隶属于科技因素，与其他因素一道对出版企业施加影响。
　　第二层是产业层面，在一个成熟的市场中，每一家出版企业都面临五个方面的竞争压力：供应者、消费者、同行竞争者以及替代品生产者。这些要素又可以细分为更多子要素。彼此影响。这些在迈克尔·波特的《竞争战略》《竞争优势》等书中有极为详细的解释。可以做这样的理解：“数字化”是一个产业，也是一个市场；一家出版企业要迈入这个市场，就需要按照上图所列的要素来充分考量其战略，才能实现目标。
　　经过几年的发展，数字出版已经形成较为清晰的产业链模式——平台竞争模式。其结构如图2所示。
　　
　　图2显示，数字出版业正发展为以标准化合作平台为基础，各个环节如传统出版社、软件提供商、硬件制造商、网络运营商、媒介消费者都可以与平台直接相连的产业链。值得注意的是，在数字出版产业链中，作者可以绕开传统出版企业作为内容提供商直接在平台上实现出版，因此成为出版企业的竞争者而非合作者。从产业链角度思考出版企业在产业中的位置——只要是与传统出版企业发生联系的产业环节，都有众多竞争者。如果以出版企业为中心，还可以画出另外一幅图(见图3)。
　　
　　图3从两个维度解释了产业和市场中出版企业的行为。如果去掉替代品厂商、同行等要素，可以看出一家企业发展的关键在于最终买方，包括潜在市场顾客、企业品牌顾客、竞争品牌顾客、随机流动顾客等。如果将市场竞争者考虑进去，企业面临的情况就将变得更加复杂：它必须处理与各个环节企业的关系——是采取竞争、合作，还是竞合策略？
　　就数字出版而言，这些竞争要素如表1所示。很显然，出版企业发展数字出版，必须从产业链和市场竞争者两方面充分衡量风险和收益。
　　
　　第三个层面是企业内部要素，包括资源要素、能力要素和文化要素。资源反映了企业的实力，通过分析实物资源、人力资源、财务资源和无形资源，可以明确企业的优势和劣势。数字化需要人财物等各项资源的配置，通过资源分析可以确定“有没有实力做”的问题。
　　在数字化市场中，并不只有一家企业做数字化业务，竞争者的压力要求出版企业必须考虑：在自己所选择的数字化领域里是否具有足够的竞争力？简言之，出版企业只有在所选择的领域拥有核心竞争力，才能获得持续发展的机会。杨心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。其基础是知识和技术。在数字化战略方面，出版企业必须考虑几个方面的问题。
　　首先，出版企业是否具备足够的研发能力？能否形成与众不同的技术、知识和人才积累，别人难以模仿和超越？
　　其次，出版企业是否具有不断创新的能力？数字化是一个系统工程，出版企业能否根据市场和环境变化，重新整合人才、资本，实施技术创新、产品创新乃至管理创新？
　　最后，出版企业是否拥有组织协调能力？任何一项数字化活动都需要企业各立B门、各环节的分工协作，企业是不是能够保证各环节和各部门统一高效的运转及配合？
　　经过简单分析。不难看出数字化战略是一个复杂系统。上文所描述的一些要素都或轻或重、或直接或间接地影响到出版企业数字化的未来。它为出版企业提供了立体化的思维和视角。需要强调的是，从宏观因素到微观因素，出版企业对它们的可控制性越来越强。
　　2　出版企业数字化战略管理
　　战略分析是出版组织制定数字化战略的第一步，接下来还需要完成两个步骤，即战略选择和战略实施。三者共同构成企业的战略管理，也就是理念一蓝图一方案—执行的全过程。这一过程涉及计划、组织、指挥、协调等一系列管理行为，可以用图4表示。
　　
　　图4的核心区域是中间由“战略分析”“战略选择”和“战略实施”构成的三角形，代表相互联系、循环往复的三个阶段。
　　战略分析解决的是对影响企业关键因素的把握。就数字化来说，出版企业应该了解宏观政策如何？数字化环境有哪些变化和特征？企业自身的领导者和员工有什么期望？等等。战略选择最重要的是研究方案并优选方案。数字化战略的分析和研究最终会形成一个文本，也就是企业在数字化方面的行为指南。它包括：要研发什么样的技术和产品？与谁及如何合作？预算和风险如何？由谁分几步完成？等等。战略实施则是将方案转化为行动，包括哪些是需要完成的关键任务？由哪些部门负责，如何配合？如果出现变化，如何调整？等等。
　　必须指出的是，战略并不是一蹴而就、静止不动的，而是动态、连贯的持续过程。如同其来源——战场一样，高明的军事家永远根据不断变化的战场形势随时作出调整，目的只有一个，即取胜。以下对数字化战略规划作具体解析。
　　2.1　产业环境概述
　　经过十多年的发展，我国出版产业总体上呈现快速增长趋势(表2)。其中2009年的数字出版收AM2006年的三倍多，而且首次超过纸质出版的总产值。由此可见数字出版增长之快。据统计，截至2008年底，国内578家出版社已有90％开展了电子图书出版业务，品种超过50万种。
　　
　　由中国出版科学研究所发布的《2010年中国数字出版产业年度报告》对数字出版的现状和趋势作了总结。报告指出未来产业融合将加剧，多赢局面有望形成；内容资源的马太效应将集中显现，并可能形成强者更强、弱者更弱的局面；营销策略和赢利模式将有所突破；平台建设将受到推崇，等等。
　　尽管数字出版发展迅速，但也存在不少深层次问题.短期内难以得到解决：数字出版法律法规建设滞后，版权侵权问题非常严重；数字内容监管力度和难度加大；数字出版产业链不够成熟；数字出版技术标准难以统一；数字出版技术和管理人才奇缺。
　　总体而言，我国数字出版业发展迅速，潜力甚大，但尚不成熟，问题很多。面对这样的环境，传统出版企业不宜冒进，须慎之又慎，这就需要精心制定战略。
　　2.2　传统出版企业数字化战略选择的几个基本问题
　　传统出版企业如何适应数字化趋势，需要仔细考量以下几个现实问题。
　　第一，成为内容提供商还是技术提供商？数字出版从功能上可以分作两大部分：内容生产与内容传播。传统出版企业必须清楚地判断本企业在哪方面更具优势。这将决定出版企业涉足数字出版产业的整体定位。
　　第二，如何凸显竞争优势？数字出版的物理性质因其集约程度高、存贮寿命长、分销环节少、平台开放、检索快捷、收费低廉等因素，在一般出版、专业出版、教育出版方面呈现不同的优势。专业出版的产品和市场细分程度最高，终端用户需求差异化最明显，因此成为信息技术特别是数字技术的最大受益者。以励德-爱思唯尔(Reed Elsevier)集团为例，它专注于在科技与医学、教育、法律和财经这四个领域中成为世界顶尖的专业信息提供和出版商。另外，教育领域是数字出版潜力最大的市场，是电子书市场的支柱。数字技术的进步和电子书丰富的呈现形式从根本上改变了老师讲课和学生学习的方式。2001年以来美国教育出版业巨头麦格劳—希尔公司(McGraw-Hill)推出了25000种电子教材供大学生使用。大众出版受到数字出版冲击最大。比如博客的出现极大地冲击了大众出版市场。也有出版社试图改变这种状况。2006年7月，企鹅出版社在自己的网站上开出企鹅博客(PenguinBlog)，倡导编辑利用博客以便直接和读者就选题进行沟通。
　　实际上，以上三种类型出版社正好对应三种类型图书，即学术专著、教材和大众读物。出版社可以从数字化效果最好的图书类型着手，开展数字出版。
　　第三，从何着手？数字化战略工程浩大，涉及因素复杂，出版企业必须充分考虑实施步骤。
　　一是由内而外还是由外而内？也就是说，是企业自主研发和培养，还是借助外力来发展数字出版业？形象地说，是造船出海，还是借船出海？
　　二是是由中心到边缘，还是由边缘到中心？数字出版产业链长而且庞杂，是从现有产品的数字化开始，还是直接进入数字产业的核心技术领域？是做局部数字出版，还是整体转型？对数字化进程的安排需要有先后，有选择。
　　三是从哪里开始？近两年“数字化”叫得很响，但是传统出版企业行动的热情并不高，主要原因在于风险因素以及资源的欠缺。因此，选择数字出版的切入点非常重要。多数企业选择从安全系数高的领域着手，如与方正合作打包售卖电子书，或自设网站提供部分数字化内容。随着环境要素的改善和数字出版产业的升级，情况会有所好转。
　　第四，如何运作和盈利？这是目前困扰传统出版企业的关键问题：商业模式和盈利模式不够成熟。现在比较成功的商业模式有威利(wiley)的互动原创模式，电子阅读器收费下载模式，起点中文网和榕树下的网络原创模式，谷歌图书搜索的广告模式，亚马逊的按需印刷模式等。从传统出版商的收入来源看，大致有两类：一方面，用线上增值服务、E-1earning、远程教育等方式锁定客户；另一方面，采用数据库模式锁定用户。技术提供商的盈利分三种：提供技术服务的收益；通过数字内容的代理发行获得收益；基于内容整合服务的收益。传统出版企业可结合自身情况选择合适的商业模式和赢利模式。
　　以上四个问题基本涵括了传统出版企业数字化战略的关键方面。对于目前的中国传统出版企业来说，总体上“危”大于“机’，经济形势低迷、政策管控收紧、改制任务艰巨、读者阅读时间缩短、企业运营成本增高、出版市场混乱等，都为实施数字化战略蒙上了阴影。但是笔者坚信，情况越是复杂，越需要思想深刻、眼光长远。这也是本文的意旨所在：学会怎么思考，或许是当下最重要的事