论薪酬制度改革对激活人力资源和提高企业竞争力的作用

　　 自党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出建立与现代企业制度相适应的收入分配制度以来，企业分配制度改革进入了一个新的阶段，创造了不少好经验，体现了制度创新、机制创新的精神。但是，由于各地区、各企业的实际情况差别较大，主观认识也不尽相同，也难免出现一些偏差。
　　 随着中国加入WTO，发达市场经济所采用的报酬趋势和战略将迅速在这里找到它的位置，从而将引发新一轮人才争夺战。如果不改革现有薪酬制度，增加企业在市场上的竞争力，会导致更多人才流失；大幅度加薪无疑使企业的负担加重。因此，如何在工资总额有限的情况下，盘活用好有限的工资总额，构建符合各类人才特点的收入分配制度，实现薪酬效能的最大化，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，真正实现待遇留人已迫在眉睫。
　　 一、现代企业薪酬制度的概念、改革的目标和方向
　　 (一)改革的目标和方向
　　 当前，我国正处于经济体制根源性转换、国有企业深化改革的关键时期，按照中央部署，到2010年，要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应，企业分配制度改革的远期目标是:到2010年，建立起比较完善的现代企业薪酬制度，基本形成“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局。
　　 (二)现代薪酬制度的概念
　　 所谓现代企业薪酬制度，是指符合现代企业制度要求，遵循市场经济规则，在国家法律规范和职工民主参与下，企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。
　　 (三)现代企业薪酬制度与企业现行分配制度的差别
　　 一是分配主体不同。现代企业薪酬制度的分配主体是企业，具体说是公司制企业的股东会、董事会和总经理，企业拥有完整意义的分配自主权，包括自己定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自主权;而在企业现行分配制度中，由于国有企业产权制度改革尚不到位，政府还要管企业的工资总额，国有企业还不是真正的分配主体。二是分配基础不同。现代企业薪酬制度以市场为基础，与劳动力市场价格衔接，以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据，以体现内部公平;而企业现行分配制度与劳动力市场价格脱节，绝大多数企业(包括民营企业)基本没有通过工作评价来确定薪酬差别，是“拍脑袋”定工资，缺乏依据。三是分配方式多样化，分配手段科学化，形成多种组合，可以灵活调整并运用;而企业现行分配制度，多数还带有原等级工资制的痕迹，较少实行或基本没有实行按生产要素分配办法，分配方式比较单一，科学性也较差。四是分配内容不同。前者的分配内容包括劳动报酬和生产要素报酬，内容丰富、范围广;而后者的分配内容则只涉及劳动报酬，主要是企业工资总额。五是分配机制不同。现代企业薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的基础性作用，着力形成收入分配的激励机制和约束机制，使每个员工既有压力又有动力，有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性;而企业现行分配制度在相当程度上仍是计划机制、行政机制发挥作用，因而激励作用不足，约束作用乏力，容易造成平均主义大锅饭和分配行为不规范。
　　 二、现行分配制度的缺陷与不足
　　 现行分配制度是在经济体制改革过程中形成的，必然带有计划体制下的色彩，它已不能适应激励的市场竞争的需要，其缺陷和不足主要表现为:
　　 (一)岗位工资在基本工资中所占比例过小，岗位价值不突出，致使高素质关键岗位人才留不住引不进，低素质普通岗位人员呈沉淀流不出，工资难以发挥导向的激励作用。
　　 (二)技能工资与员工实际技能脱节，缺乏有机联系。现行技能工资考虑资历、工龄较多，考虑技术因素较少，结果不仅没有促进员工的积极性，反而增加了工资的刚性。
　　 (三)工资结构死、活比例失调，激励职能弱化。
　　 (四)未能建立科学合理的分配激励机制。按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来，职工的生产技术、人力资源、技术成果、经营管理等生产要素没有参与企业经济效益分配，仍是“贡献大小一个样、效益好坏一个样”的计划经济分配模式。
　　 三、改革现行分配制度，重构多元化的薪酬制度
　　 针对现行岗位技能工资存在的主要问题，通过优化工资结构，将职工的实际工资与企业现行的岗位技能结构工资剥离，实行灵活多样的工资激励政策。
　　 (一)按岗定酬，突出岗位价值
　　 新的工资分配应从重工龄的技能工资转向重岗位条件、重技术程度、劳动数量、劳动质量的岗位转移，依据技术高低、苦脏累险的程度、劳动强度、责任大小等因素，合理地测算出管理、技术、生产操作、服务四大系列的不同岗位的工资分配系数，真正形成“以事定岗、以岗定薪、岗变薪变”的岗位结构工资分配机制。通过岗位(职位)评价，合理拉开关键岗位与普通岗位的工资差距，突出岗位价值。
　　 由于每一个工作岗位(职位)的工作性质、内容、对组织贡献的大小和方式不同，管理的幅度、所需的资格及沟通能力的要求、职责范围、解决的工作问题的难度、对组织短期、长期影响和贡献等都有很大的区别，所以在评价职位时，应该考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业文化等联系起来，共同考虑，通过一定的方法用可衡量的变量量化得其数量值Yi，根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数，从而计算出职位的价值，即职位价值系数。影响和评价一个职位的因素有