浅谈国有企业人才流失的现状及对策

　　 企业与企业之间的竞争实际上就是人才的竞争。人才的流失容易使企业产生不稳定因素，严重影响企业培养人才的积极性，造成人才流失的连锁反应。一个企业没有团结、和谐、统一的团队，势必会造成人才流失。因此塑造应有的企业精神和企业文化，确立共同的理念，才能增强企业的向心力和凝聚力，才能使企业兴旺发达。
　　 国有企业管理者都深知人才的重要性，然而人才流失现象却仍屡见不鲜。频繁的人才流失必然给企业带来不可估量的损失，这也给各类企业提出了一个很有挑战性的课题：如何留住优秀人才。对国有企业而言，由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势，其人才流失问题更显突出。因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，日益成为国有企业亟待解决的问题。
　　
　　 一、企业存在人才流失的危机
　　 近几年来，国有企业人才流失的现象比较严重，不仅表现在引进的大中专毕业生人才流失，而且波及到关键岗位、关键工种的技术工人的流失。就业内而言，市场竞争的直接表现是市场占有份额和企业核心竞争力的竞争，而市场占有份额和企业核心竞争力的市场竞争实质是人才的竞争。人才流失消弱了企业的核心竞争力，关系到企业的兴旺发达，关系到企业的生死存亡。首先，企业内部人才会随着人才流失的“跟随效应”加强外流；其次，企业外部人才将对企业管理和使用人才的能力及环境失去信心，进而难以吸引人才。例如由于施工条件艰苦，各专业的大中专毕业生流失严重，桥梁专业、铁道工程专业的工程技术人员，关键岗位上的技术工人流失很多，很大程度上影响了施工生产的正常进行。
　　 人才流失给企业带来了巨大的成本负担。人才流失成本包括：人才替换成本，重新招聘、考察和培训新人的成本支出及其在适应、熟悉生产周期内导致生产力下降的损失；企业在选拔、培训、使用不熟练的员工过程中，存在一定程度上影响施工质量的风险；“专有资产”流失成本，员工在企业学得技术，在企业创造的技术成果或岗位专利技术，是蓄积在员工身上的该企业专有资产，这些员工流失后可能会成为企业的竞争对手。比如，技术工程技术人员外流到其他建筑公司，成为竞争对手，多数外流员工做出一些不利于原企业信誉的言行，会给企业带来负面影响。
　　
　　 二、人才流失的主要原因
　　 薪酬是人才的基础性需要，在企业工作满意度调查中，员工和人才最不满意的要素也主要集中在薪酬待遇上。大多数核心人才工资水平和其他性质企业中同类职位的收入水平存在一定差距。薪酬体系存在缺陷，激励机制不完善。随着公司制度的不断完善，分配制度也发生了很大改变，但“大锅饭”、“平均主义”思想仍主宰着企业的薪酬机制，只因工龄不同而略有差别的工薪制，使干与不干一个样，干多干少一个样，干好干赖一个样，有无绩效一个样，其结果必然造就一个不公平的空间；另一方面，又因为管理粗放而导致能者多劳不能多得、庸者少劳反而多得的现象，挫伤了人才的积极性，严重制约着企业的发展。企业在效益好的情况下，薪酬不能及时调整，也是导致人才外流的主要因素。因此，需要形成一套科学、合理、能激发人的积极性和创造性的薪酬体系。
　　 缺乏有效的公平竞争机制。有些企业在用人上还不同程度地存在着按“资历”、“友情”选人的现象，使企业里受到高等教育的人才无法成为企业的核心员工，或因小集团利益的驱动等原因，缺乏有效的公平竞争的用人机制。用人机制不灵活，没能给新人搭建充分展示才华的平台，新人的才智得不到发挥，埋没了不少对企业有用的人才。
　　 “大人才观”理念薄弱。有一些人虽无学历，但在生产和关键岗位上却发挥着重要的作用。如果企业只重视有学历、有职称的人才，而对这些生产骨干疏于管理、重视不够，致使高技术工人流失，也会给企业的生产造成一定的损失。培训体系存在缺陷。企业每年都对员工进行理论知识和技术业务的培训，但是，这并不能说明员工的培训达到了预期的效果。我们要建立和完善培训体系，使培训体系系统化、制度化、规范化。企业往往以短期培训为主，或培训的骨干覆盖面太小，如一个关键岗位、关键工序只有一名骨干，如果这名骨干外流，就会影响施工生产。另外，培训的考试环节往往形式化、自由化，不能保证培训效果。
　　 疏于对人才流失的防范。由于企业对人才流失的预见不够，疏于防范，导致人才外流时的被动，这也是造成人才流失的原因之一。
　　
　　 三、防范企业人才流失的对策
　　 国有企业若想留住人才，解决人才流失的危机，必须结合自身实际，从强化人力资源观念、调整和完善用人机制、优化管理环境、增强人才吸引力、强化防范措施等方面下工夫，建立市场化的人力资源配置机制，即确立人力资本是“第一资源”的理念，优化人力资源配置，实现人尽其才。企业的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用。国有企业必须牢固确立人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念，也唯有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新机制。通过合理配置企业人力资源，真正开创国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使人才能在企业中成长发展，做到人才企业共同发展。
　　 强化人才资源理念，牢固树立人人都可以成才的观念。一要营造“尊重知识，尊重人才”的社会舆论，增强社会的人才意识和人才观念，增强危机感和紧迫感；二要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历，创造有利于人才辈出的生动局面，为吸引人才、培养人才、留住人才创造良好的内外部环境；三是创新用人标准，给“特殊人才”开辟快车道，在高层次人才竞争中，要把高素质人才的学历和职称转化为创新素质、创新能力、创新业绩，直至转化为生产力。
　　 健全完善公平竞争的用人机制。我们要借鉴民营企业的用人机制，对国有企业而言，要把企业做大做强，就必须要健全完善公平、平等、竞争、择优的选人、用人机制。
　　 在选拔人才上，一要灵活运用各种手段，为各类人才提供发挥才能的竞争平台和提高创新能力的机会，使优秀人才脱颖而出；二要不断深化和完善人才评价和考核机制，强化绩效考核，实行动态管理，使各类人才的价值得以充分发挥；三要建立起人才交流中心和人才库，并和各地市联网，吸收社会的有识之士，加入到企业中来。
　　 完善薪酬体系，强化激励机制，要使人才的价值从贡献与薪酬的关系中得到反映。一要强化激励机制。奖励比分配更具有针对性、灵活性、及时性等特点，用人单位可随时随地针对某个人的成绩、贡献给予相应的物质奖励，使其深切感受到单位的关心、信任和爱护，及时有效地得到鼓舞和鞭策。对有突出贡献的科技、管理人员要敢于重奖。二要明确“按知分配”的理念，随着我国社会主义市场的确立，特别是标准化、自动化程序的提高，知识的价值越来越突出，要打破陈规，依据价值创造来衡量人才的价值，给予人才以合理的回报。三要实行灵活的补贴措施，对于一些责任重、条件差、难度大的岗位和工作，要适当给予补贴，以此体现任务性，体现人才付出劳动、心血的特征价值。
　　 强化培训体系。对员工进行系统化培训，不仅提高了员工的综合素质，而且能使员工感受到企业对自己的重视，感受到企业的发展，从而对企业产生归属感。对员工的培训，要注意加大培训的力度、广度和深度，即参加培训的员工人数要多，涉及的专业面要广，从而避免因个别生产骨干的出走给生产造成损失，避免造成“一夫当关”的局面。要建立以提高素质、适当竞争为核心的新机制，通过广泛有效的培训，让关键岗位上的职工个个都成为生产能手。实行竞争上岗、考核晋升。国有企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。
　　 人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。特别是施工企业在项目施工中，在人员配备结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而走形式主义，年龄结构要老中青相结合。
　　 强化防范措施。应该说，人才流动是用工制度的进步，是人才配置市场化的表现。对企业来说，无论高层次的技术、管理人员，还是关键岗位的技术骨干，企业都投入过一定的费用，即使企业在薪酬、用人机制等方面做得好，也仍然存在流失的风险。这就需要企业强化防范措施，如在薪酬体系中设置各种分配方案，让员工意识到脱离企业就会失去相当可观的收入；延长合同期限，签订无固定期合同；加大违约赔偿的比例等等。
　　 提高员工物质和精神待遇，岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，如果能从重视人才的角度提高一些福利待遇，例如实行企业年金及货币分房补贴计划等等，都能在很大程度上留住员工的心。
　　 建立完善的绩效考核评价体系。包括制定基于工作分析的绩效考核制度，注重考核结果反馈，合理利用考核结果，依据绩效考核结果进行职位优化设计、制订员工培训和职业发展计划。将绩效与薪资、晋升等人事决策挂钩，作为员工在企业调薪、晋级、晋升的依据，进一步加强员工激励，体现企业的公平性，针对考核结果对优秀的管理、技术人才采取不同的激励措施。通过绩效考核的结果，了解员工在岗位工作中有待解决的问题和能力的不足，了解到员工自身发展的要求，有利于帮助员工设计职业生涯发展计划和企业的培训计划。
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