论企业管理费用的控制问题

　　【摘要】 随着企业规模的不断扩大，企业行政管理部门的管理职能日益重要，其费用也相应增加。管理费用的控制已经成为企业成本管理的一项主要内容。但大多数企业缺少对管理费用的有效控制或管理费用控制工作只流于形式，这种局面已影响到了整个企业成本管理工作及企业效益的增长。随着企业的发展壮大，这种矛盾将会显得更加突出。因此，如何在既定的管理要求下，最大限度地降低管理费用，提高管理费用控制效果，已成为当今企业控制的重点。
　　【关键词】 企业； 管理费用； 控制
　　
　　管理费用通常是损益表上的第二大成本项目，减少这块费用的短期方法常会偏离有意义的管理成本改进。必须以战略方法慎重控制管理费用，实现长期改善的目标。
　　
　　一、管理费用的定义
　　管理费用是指企业为组织和管理企业生产经营所发生的支出，包括企业的董事会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的，或者应当由企业统一负担的公司经费（包括行政管理部门职工工资、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、办公费和差旅费等）、工会经费、待业保险费、劳动保险费、董事会费、聘请中介机构费、咨询费（含顾问费）、诉讼费、业务招待费、房产税、车船使用税、土地使用税、印花税、技术转让费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费、存货盘亏或盘盈（不包括应计入营业外支出的存货损失）、计提的坏账准备和存货跌价准备等。
　　管理费用所归集的费用项目是比较庞杂的。有些费用内容，如公司经费、业务招待费等，在企业的规模和经营环境都较为稳定的情况下一般保持稳定，但也不排除公司出于利润操控的目的而造成某些费用项目的异动，会计分析应当识别这些变化。有些费用项目是受到资产质量的影响。如坏账准备、存货跌价准备等直接计入管理费用，应收账款、存货等资产的质量对管理费用有着直接影响。
　　
　　二、控制管理费用的原因
　　（一）提高企业行政管理效率
　　管理费用与销售收入的比重体现了企业的行政管理效率，管理费用占营业收入的比重（即管理费用率）越低，代表公司的费用控制能力越优秀，行政管理的效率越高。
　　（二）杜绝“藏污纳垢”的项目
　　表面上看，这只是企业用以记录期间费用的一个科目，但实际上，管理费用是交易“藏污纳垢”的项目，企业管理者违规使用公司资金，非法行为的专业，多列入管理费用项下。控制管理费用成为每个企业的重点项目。
　　首先，一些企业管理者将企业资金用于个人及家庭消费，将个人和家庭的日常开支及固定资产购置支出全部列入了企业的管理费用中，增加了企业的期间费用，既实现了假公济私，又给企业减少了部分税收。
　　其次，一些企业为实现某一经营目的而进行的行贿支出，一般也记录在该科目下，并以业务招待费等名目来反映。
　　最后，一些企业为了虚增或调节利润，可能选择应收账款坏账准备以及存货跌价准备来进行调节，从而通过管理费用来干预盈利，达到粉饰利润或平滑利润的目的。
　　
　　三、管理费用的控制措施
　　管理费用的控制遵循费用控制原则：事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。例如开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准。很多企业总是事后控制，虽然说亡羊补牢，为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策。控制原则，在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。在现实生活中，很多企业往往矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。结合实际情况制定相应的措施：
　　（一）制定办公费用控制方案
　　办公费用是公司管理费用的组成部分，在管理费用的分配使用当中起着至关重要的作用，办公费用的控制使公司获得很大程度上的节约。
　　降低公司成本，提高经济效益，减少管理费用开支，使得钱、财、物效用最大化。
　　方案如下：①明确预算体系及职责分工。②公司于每年12月15日前向公司主管经理及各部门主管发放下一年度的预算表，年度预算人每年12月23日前完成下一年度预算。③日常办理办公费用均需要书面和电子两种形式交公司领导和财务经理审核签字。④每月月底进行审核，超出规定标准比例，做出相应的解释；节约部门进行适当的奖励。
　　（二）严格业务招待费、差旅费审批手续
　　业务招待费方面要求财务部门制定审批表，在审批过程中要求经办人将主管领导签字后的发票凭证与审批表一起交给财务部门进行核算。
　　差旅费方面要求出差人员在出差之前填写出差申请单，出差结束后填写出差报告，出具相关的出差票据，经由相关领导签字方能报销。
　　（三）提高相关财务人员的业务素质
　　管理费用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境（包括政治因素、经济因素、企业因素等）有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。
　　要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，为实现财务管理质的飞跃奠定了基础。
　　（四）年终进行全面的管理费用分析报告
　　制订相应的管理费用分析表，表中涉及本期发生额、上年同期、增减幅度、全年计划、完成计划百分比项目。通过表中数据进行分析，将发生额较大的费用视为重点控制对象，在新的年度中进行严格的控制、合理压缩，以达到预期设定的管理目标。
　　（五）对管理费用采用全面的跨职能视角
　　领先公司既不会将自身的成本削减限制在一至几项职能内，也不会从特定职能的视角管理一般费用和行政费用——这么做只会将努力局限于采摘“低垂的果实”，减损了大幅削减成本的机会。相反，顶级公司对管理成本采用跨职能的视角。例如，一家大型医药公司识别了一系列削减管理成本的机会，涵盖财务、人力资源、IT等多项职能。公司并未止步于此，而是将其努力扩大到了识别上述及其他各项职能中的冗余活动，包括销售和营销职能。公司发现了藏匿于预测、培训和管理数据、供应商及设施等各领域的种种冗余工作，从而进一步确定了500万到1 200万美元的潜在成本削减机会。不断要求供应商提供更好的价格，希望通过“离岸”方式外包一切可能的业务活动以实现最低的材料或劳动成本，这类公司正同时运用多种杠杆。有些公司更是领先一步——将上述方法与跨职能方法相结合，以改进流程，处理不同级别的复杂性问题——这样的公司能实现更多的成本削减。就其本质而言，运用多杠杆、跨职能的方法，公司能获得快速盈利，不仅达到即时削减成本的目标，还能长久增加成本削减，并予以保持。
　　各种类型的企业往往在管理费用控制方面着重点不同，一时兴起几乎总以失败告终，无论目标是减去几磅赘肉，还是减少公司的管理费用。持续提升管理费用的效率是深思熟虑后综合计划的结果。尽管要实现短期管理费用削减不难做到，但公司值得为长期成效付出努力。
　　
　　四、通过案例分析控制管理费用的意义
　　有效的控制管理费用，实现公司利润最大化，主要表现在大多上市公司中，一项管理费用率指标决定上市公司股票的涨幅。
　　例如，广州友谊公司在2008年的年报中重点突出本年度利润增长，分析原因：2007年的管理费用率是4.82%，2008年的管理费用较2007年下降了9.11%，管理费用率也降至3.83%，降低了近一个百分点。在经济下行背景下，该公司销售收入仍取得了14.35%的增长，难能可贵的是，也更加彰显公司管理能力的管理费用率下降1％。在经济下滑背景下，销售收入下滑到10％左右甚至更低的增长水平情况下，该公司还能严格控制管理费用，逐年压缩管理费用率，最终带来的就是2008年净利润实现34.62%的增长，远高于销售收入增长。这就是企业加强管理，向管理要利润的鲜明例证，同时主要突出了管理费用在此过程的重要作用。
　　
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