幕僚应对的不只是老总

　　中国企业的老板真正遇到问题时，第一时间往往不是寻找那些智库机构，如咨询公司以及各类研究所和事务所，而是去问身边的朋友。“门客”和“幕僚”其实是这个国家最古老的职业之一。中国老板的“袁绍”病症
　　很多时候，一个老板做出决策之前，面对的信息往往很多。身边的幕僚东一个主意西一个主意，令他们莫衷一是。老板是企业的主人，决策最终还是要靠自己作出。他们最容易犯的一个错误是将各种主意糅在一起，最后作出的决策不伦不类。
　　一些老板希望将幕僚提出的想法落地，但又不大胆放权，优柔寡断。三国里的袁绍不正是这样吗?很多谋士提出了很好的方案，最后不是决断慢了，就是心存怀疑。我还见识过一些民营企业的老板，他们其实不太相信一个人能够“运筹帷幄之中，决胜千里之外”，他们更希望门客出完主意还能携兵带将打胜仗。
　　简单说来，那些能够帮助企业走向阶段性成功(如上市)的人，一定是有才有德之人，不是那种有了想法和资源就想自己干的人。他们通常野心很小，否则不会倾囊相助。诸葛亮如果想当皇帝早当了。另外，这种人一定是“爱想、敢说、能做”的人，他不仅想得到，关键时候能说出来，最重要的是出的主意能够落到实处。
　　与成熟商业社会企业家的简单智力诉求不同，很多中国的老板与幕僚谈到战略、管理、创新这些话题时，貌似相谈甚欢，但最终他们会落到“你现在有什么资源?你手上有什么客户?”这些命题上。当你有可以直接支持到他们的资源时，你所说的管理思想、企业文化及战略上的东西，他们才会认同。
　　当一个幕僚和老板聊起战略话题，老板认真倾听，脸上浮现若有所思的神情时，他可能只是在想这件事情到底靠不靠谱。如物联网这样的新事物，很多人意识到3～5年之后会给中国的供应链带来全新的变化，但你拿这样的技术与老板沟通，他们首先问的是这个技术对我确实有帮助吗?成本高不高?划不划算?值不值得?这些问题摆在面前，最终结论通常是再等一等、再看一看。
　　虽然幕僚有很多想法，但这些想法的落实，最终要靠企业的员工和团队。很多企业引入幕僚参与战略管理，却一次又一次遭遇失败。原因就在于幕僚提出再好的管理方案，最终得由管理层和经理人去落实。如果他们不参与决策的制定过程，就会条件反射地是抵触。所以，最好的办法应该是当幕僚出了好主意，老板还是要听一听管理层的意见。管理人员如果有不同意见，哪怕是稍许出入，也要优先考虑管理层的想法，因为他们是真正的执行者。
　　
　　看不透的利益与权力迷局
　　
　　很多人认为，中国的民营企业通常由老板一人说了算，只要搞定老板就可以了。事实并非如此。老板搞定了，其他人反对，一样做不成事情。幕僚最难搞清楚的是一个公司真正的利益格局与权力格局。作为一个外人，他也不大有机会能搞清楚。但这两点搞不清楚，幕僚出的任何主意都有可能作废。
　　即便老板一个人拥有整个公司的股份，利益格局与权力格局也可能很复杂。不同的事情、不同的项目、不同的管理者有多大的决策权，其中门道微妙。细致到不同的人、不同的时候、用不同的方式跟老板讲话，老板可以听进去多少，采信程度有多少，都属于权力格局问题。换句话说，如果三个人代表了三种不同的意见，老板可能因为你前一件事办得好，听信你更多一些，虽然另一个人在这件事上的建议可能更好，但因为之前有事没做好，老板很可能就不会认可。
　　每一个企业在不同的时期，利益格局与权力格局会完全不一样。作为一个幕僚，如果没有心理准备，贸然进入企业会很容易陷入尴尬境地。我个人的经历就是一个很好的例子。
　　几年前，我作为首席策略官(类似首席幕僚长)辅佐一位民营企业老板。他算是中国第一代亿万富豪。我进入的时候，他正在北京、上海、武汉等地开拓一种类似时下“团购”的商业模式，借助一张消费卡，整合商家与消费者。
　　公司在上海市场遇到了很大阻碍，商户不买账，消费者也不买账。基层员工抱怨他们没有午餐补贴。管理团队抱怨客户开发战略不清晰，连基本价格都定不下来，根本没法出去谈业务。我在上海分公司做起了挂职总经理，老板承诺可以行使分公司总经理的权力。上任以后，我经过调研分析写了一份报告给老板，提出了整改意见，老板全部同意了。
　　第一个月，基层员工给我打电话：“王总，怎么发到我们手上的钱跟您说的不一样啊?”
　　原来上海有上海的规矩，北京有北京的规矩，两地员工福利存在差异。比如午餐补贴，上海的很多企业有，北京的很多企业没有。也就200元左右的餐费，上海的团队非常在意，本身基层销售人员、客服人员工资就低，绩效奖金也不多。
　　对待普通员工，我的态度是只能多给一点点，不能少给一点点，少给哪怕几块钱都会出问题。我提交的财务申请包含午餐补贴，集团总经理也签字了，只要总部财务部门具体执行就好了，可是财务部门就是不落实。
　　打电话过去询问，财务部门说下个月一定解决。到了下个月，发到员工手上的钱还是少了。发薪日那天，从总监到基层员工，我接了十几个抱怨电话。更夸张的是，我出去谈了一个大客户，价格非常好，正在那边谈着，总部财务总监派了一个顾问性质的人过来，说帮我一起谈。这位一上来就开始吹嘘，说我们公司的资本实力多么雄厚，如何在其他地方叱咤风云。合作伙伴一听就急了，质问我为何与最初说的不一样，不是说企业还在发展之中，想让兄弟帮帮忙吗?
　　最后一打听，原来总公司财务总监的直属领导是老板娘，可当初我决定给老板帮忙的时候，老板没跟我提过这事啊?我给老板娘打了一个电话，问该怎么解决这个问题，她说她认为我的思路不符合公司战略。可能在她的脑子里，能克扣一点就克扣一点才是正确的。
　　我觉得问题太复杂了，作为一个帮助老板出主意、整合资源、参与管理的幕僚，我的关系再近也不如他老婆近啊。当我的管理思路和老板娘的管理思路发生冲突时，连老板都没有办法了，他只能抱歉地对我说：“不好意思，我老婆那边一直就是这么严。”
　　那还有什么可说的呢?
　　第二天，我只好对老板说：“对不起了，这个忙我帮不上。”
　　我这样“血淋淋”的经历表明，很多时候，幕僚虽然得到了老总的认可，但如果管理层和他身边的人不认同，你作出再多的努力也一样会石沉大海，这就是有中国特色的幕僚生