传统分销渠道成功5要素

　　
　　1.评估自身盲点：
　　
　　◆确定传统商业渠道与现代商业渠道相比，是否适应企业的产品特点和目标消费群体。这些分析应当包括该产品品类在传统／现代渠道的目前销量进行评估，同时对未来发展进行预测。
　　◆通过研究进入传统渠道销售的投入产出品(ROI)，评估公司进入传统商业渠道的可行性。
　　
　　2.考虑并购式扩张：
　　
　　◆考虑如何向传统渠道进行扩张的多种方案：a)自建销售队伍和分销网络：b)收购在该渠道拥有成熟网络的公司。
　　◆本土品牌通常在传统渠道中有着较强的影响力，特别是区域市场和二、三线城市市场。因此，收购一个竞争品牌可能有助于进入传统渠道，并与现有品牌、现有分销渠道等产生协同效应。
　　
　　3.建立集中、扁平和灵活的分销体系
　　
　　◆集中：在扩展到全国市场之前，选择特定的区域市场进入传统商业渠道。前提是公司必须在这些区域市场拥有较大影响，而且这些区域市场必须是公司的核心市场，例如北京地区、长三角地区和珠三角地区等。
　　◆扁平：在经济较为发达的省份和城市，建立1～2层分销结构。在每个城市尽可能地与几个分销商合作，即每省不超过20家分销商，以确保每个分销商的经济规模，同时管理控制某分销商的议价能力。在县级市、县城等，公司可能需要建立2～3层甚至更多层的分销体系，以确保覆盖广阔的乡镇市场。
　　◆灵活：选择最合适的、能为公司提供传统渠道有效覆盖的分销商。不要试图强行把现有分销商覆盖区域扩展到全省或全国范围，这样做只会浪费时间和金钱。公司也不应该期望现代渠道中很有影响力的分销商能够在一夜之间成为拓展传统渠道业务的顶梁柱。此外，在公司内部做好适应这—新挑战的准备。例如，建立规模更大的销售团队，进一步增设销售代表处，在建立省级区域分销中心／仓库；针对传统渠道设计全新的产品包装，比如绝对单价更低的小包装等。
　　
　　4.逐步扩展分销网络：
　　
　　◆对分销战略进行试点和完善：在一个或几个选定的城市进行试点之后，才能扩展至全国的传统商业渠道。
　　◆不要简单地复制：有些省份可能需要不同的分销方式，可以按地域拓展，或者按城市等级拓展。对每个省份进行评估有助于了解该省份的消费能力，以及哪一种分销结构更为适合当地市场情况。
　　◆在选择长期合作伙伴之前，与经过筛选的3～5家分销商进行合作，并评估其长期合作前景。
　　
　　5.激励分销商：
　　
　　◆了解分销商想要什么：与通行的观念相反，传统渠道分销商并不是主要着眼于单纯追逐高毛利产品。反之，在当地广泛认可的品牌、快速周转的产品往往更有吸引力。
　　◆调整产品：让公司的产品适应传统渠道，包括包装更小的SKU(重量低／绝对单价低)，使用普通包装材料以及成本较低的原材料，这些都能帮助产品在传统渠道中具有竞争力。
　　◆在维持控制的同时提供较高的财务灵活性：提供有利的贸易条款，发货给经销商后7～15天收款，或者在分销商不需要正式的增值税发票时提供较低的价格。同时，密切监控分销商的出货价格，以避免价格体系紊乱。
　　◆通过返点等刺激手段来补偿分销商为了达成铺货率、销量目标等付出的努力。
　　◆不要依靠分销商开展全部的营销活动：与分销商一道拉动批发商和零售商的销售，根据业绩提供奖励。
　　
　　中国分销渠道的演变
　　
　　在过去的30年里，中国已经开始走向更加现代、更加集中的零售分销体系。但是，总体而言，中国的分销网络发展仍然落后于发达经济体。洁华(Jiehua)贸易公司的发展历程印证了中国分销网络的演变。作为浙江省台州市按照销售额计算的小消费品三大分销商之一，该公司报告称2009年的销售收入达到了5亿元人民币，近3年的年增长率为25％。
　　洁华曾经是供销合作总社系统内的一家集体企业，后来改制为股份制企业。洁华于1993年加入宝洁公司的分销体系。此后，宝洁公司帮助该公司建立了一个电子库存管理系统，这一系统基于分销商业务系统(DBS)、分销商电子补货系统(EDR)和分销商一体化系统(IDs)。这些系统的建立能有效提高捷华的效率，并加强与宝洁公司的战略合作。
　　“宝洁公司是第一家帮助分销商建立电子实时库存和定货系统的生产商。依靠这一系统，我们的库存时间仅为7天，而新产品的上市时间仅为2～4周。相比之下，中国竞争对手的库存时间为14～21天，新产品的上市时间为6～8周。尽管宝洁公司留给经销商的毛利空间之有1％～2％，但由于宝洁产品的快速流转及市场声誉，我们仍然十分乐意与他们合作”，该公司副董事长介绍。
　　现在，大多数大型的消费品公司在中国还是采用全部三种分销模式，尽管第三种模式(直接向大型零售商供货)正在变得更加重要，这是因为现代渠道零售商销售额不断上升，作为对消费者品牌传播的平台作用日益加强所造成的(图1)。
　　大规模的销售团队／巨额的销售收入是支撑这种直接供货模式的关键。喜之郎食品集团公司是中国最大的果冻生产商，2009年的销售收入达近40亿元人民币，它仅有300～400名销售人员。它不得不只向北京、上海和广州的大型零售商直接供货。其余地区和城市的销量则通过全国各地300～400家分销商实现。
　　许多规模较小的消费品生产商也无力向大型零售商供贷。年销售收入低于30亿元人民币的大多数公司都要依靠分销商和批发商(模式1和模式2)进入市场。
　　像宝洁、雀巢和可口可乐这样的跨国公司也都已经与它们的分销商建立了战略合作伙伴关系，前者提供资金支持、培训和先进的管理系统，以平衡分销商毛利较低的问题。例如，宝洁，康师傅等公司的分销商只能赚取2％左右毛利，很多分销商自称为厂商的“搬运工”。大型公司要求分销商建立专职销售团队，并由当地销售代表领导这些团队，公司则提供资金支持，以帮助分销商实现规模经济。与之相反的是，大多数国内生产商为其分销商提供的资金和运营支持是有限的，但是作为补偿，分销商往往可以取得8％～10％乃至15％～20％毛利润。
　　鉴于中国幅员辽阔，直接向大量零售终端提供服务需要一支规模庞大且精干的销售团队，他们需要掌握娴熟的谈判技巧，而且能使用高效的库存和物流系统，并且能够保证日复一日重复相同的工作内容。
　　当然，凡事有得必有失。希望较为严格地控制分销的公司必须付出较高的运营和销售成本。宝洁公司为它的分销商销售代表支付工资和费用，后者则帮助分销商向各类零售商和批发商销售宝洁公司的产品。分销商销售代表均配有与EDR(电子分销商补贷)系统实时连接的PDA(个人数字助理)设备。宝洁公司还将其销售收入的3％留给分销商用于各类营销和促销活动，并将销售收入的1.5％留作CSF(小店覆盖服务费)，作为分销商运营和物流成本的补偿。宝洁公司的投资是巨大的，但它确保了对其分销商和零售商的严密控制。许多在中国的跨国公司也都采取了同样的模式。
　　
　　大处着眼，小处着手，迅速铺开
　　
　　在宝洁公司工作了8年之后，Jenny转投到一家跨国食品饮料公司担任全国销售总监。在最近一次采访中，她简要地总结了宝洁公司分销取得成功的关键因素：“这里面没什么魔术。你必须有一个明确的战略和规划，建立有效的运转和控制体系，保证执行力。如果用一句话来总结，那就是：大处着眼，小处着手，讯述铺开。”
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