徐源:给自己画个圈

　　我和施正荣约法三章：一是不参与具体事务，二是我乃半个局外人，三是做一只啄木鸟，不唱赞歌。当幕僚就是要学会“圈养”自己，给自己设限。
　　《中欧商业评论》(以下简称CBR)：以您的资历，选择还是很多的。能否谈谈您和尚德及施正荣的缘分?
　　徐源：1996～2000年，我在外地为小天鹅搞输出管理，2000年回到总部，当时工作还没衔接好，尚德的人找我过去帮了两个月忙，主要是做一些培训、组建销售队伍等。当时尚德还是一家很小的企业，这两个月让我们对彼此有了一个初步的认识和判断。2006年3月14日，我离开小天鹅，之后收到近30家企业的邀请，让我去帮忙，其中就有尚德。想想自己年纪也大了，这么多年在无锡还有一点资源，就选个无锡的企业吧。加上此前和施总的缘分，就到尚德了。
　　CBR：就这么简单?
　　徐源：实话实说，还是有其他考虑的。施正荣是科学家，不是管理专家，我和他互补的空间比较大，这个很重要。同时，尚德是一家国际化的企业，员工来自世界各地。各路诸侯齐聚，就会遇到一个问题：如何将这些人的个性和偏好拧成一条心?也就是企业文化的问题，这是一个我可以发挥余力的地方。我当时对尚德的产品一窍不通，在技术和产品上能对他们有多大帮助呢?
　　国内给老板做幕僚的人很多，在企业专职做的也不乏其人，但能做得长久的却很少。原因有两个：一是一些老板只看重幕僚拥有的资源，资源用完了，缘分也就断了。如果老板确实看重你的阅历和才华，但自己过于自大，自以为是，到别人的企业指手划脚，毫无章法，当然也就做不长了。自大的根源在于他们还沉浸在自己过去的辉煌中。
　　
　　和施正荣“约法三章”
　　
　　CBR：从知名企业的副总裁到幕僚，这种角色转换应该有一些难度，特别是心态的调整。
　　徐源：当然。对我来说，首先要解决的问题是：什么是幕僚?幕僚是人家雇我，有问题来咨询我，我给他们出谋划策。人家看重的是我的过去，而我要帮助人家处理的却是明天的事情，这是有差别的。不过，虽然成功不能复制，但做事、做人、做企业的理念可以重复利用和引导。其次，身份变了，职能变了，对自己的定位就要准：一是我已经不是领导了，只是个参谋；二是我要忘记昨天，面对明天；三是要融入这个新的企业，但又不能被融化。这里说的融入，是必须对所处企业及产业有很深的了解，不能被融化是指不能完全融于企业，彻头彻尾成为其中的一员，这样会失去独立性，你的价值也就失去了。前两点是心态的问题，第三点是定位问题。为此，我在进入尚德之前，和施正荣有一个约法三章的君子协定。
　　
　　CBR：约法三章?
　　
　　徐源：是的，我考虑过，要想做好幕僚，必须给自己设限，给自己画个圈，在圈圈里转就好了。第一，我不参与具体事务的管理。第二，屁股决定脑袋。我不是尚德的员工，直接向施正荣汇报工作，是半个局外人。我的任务是把自己过去成功的经验转化成理念，在尚德找到落脚点；同时，把我失败的教训传达给尚德，希望他们不要再犯。第三，我没有吹捧的话，我是一只啄木鸟，不唱赞歌。融入但不融化
　　CBR：这样说来，看似开展的工作很有限，忙吗?
　　徐源：不算忙。施正荣问我想不想坐班，我希望自己的时间弹性一些，没坐班。不过我经常去尚德，至少每周到办公室一次。和施正荣原则上每个月见一次面，有话则长，无话则短。我们邮件和电话往来比较多。
　　至于工作，我不是只针对施正荣，而是面对尚德全体员工。他们有任何事需要我帮忙的都可以来办公室找我，或者给我发邮件。现在看来，来找我的员工主要还是基于我原来的一些经验，生产、销售和公共关系等几个方面。
　　这里会遇到一个问题：这些来找我的员工都有直属上司，他们找我合适吗?这就是我自己要划界的一个重要原因。我在尚德是独立的，和任何人没有直接利益冲突。如果他们问到特别具体的问题，我会回避。我只针对事情本身给予一些方向性意见，并再三说明“仅供参考”。
　　尚德的高层会议，邀请我的话就参加，不邀请就不参加。开会时，我的位置是在施正荣旁边，讨论问题时，施总一股都会问我的看法。有时候我在外地，他们还会调整会议日程，这些让我很欣慰。
　　
　　CBR：为了“不融化”，会不会妨碍您的融入呢?
　　徐源：尚德公司内部有个商学院，我是院长。商学院是我融入尚德的一个重要平台。我自己还有一个非常重要的工作习惯，就是通过多年积累的各种渠道搜集信息，然后整理分类发给施正荣及相关高管。找何很多信息源，产业、技术、产品、管理等各方面都有。我几乎每天都给他们发。施总是一个很细心的人，大部分发给他的都会有回复。说实话，虽然是一个细节问题，但对我很重要，是对我工作的肯定。
　　
　　幕僚要“服输”
　　
　　CBR：和在小天鹅相比，在这边压力会更大吗?
　　徐源：人真的是很奇怪。在尚德，施总对我如何具体的考核要求和标准，我没什么特别具体的压力。但尚德上下对我非常尊重，这种尊重倒是让我感到一种无形的压力。今年，施总给我加了20％的薪水，算是对我过往工作的一个认可吧，我特别高兴。
　　CBR：前面说到自己离开小天鹅的日子，2006年3月14日。记得很清楚啊。
　　徐源：一家工作了近30年的企业，看着它从小到大，由弱变强，感情能有假吗，你说呢?
　　CBR：我相信这里面有故事。
　　徐源：你很敏锐。2006年，小天鹅发生高层变动，我是猛然“被退休”的。我记得很清楚，2006年3月13日晚上，我还在和记者聊天，第二天我就“被退休”了，一点征兆都没有。这是一家我服务了近30年的企业啊!很痛苦。我是一个极需要被认可的人，一路走来，我的付出得到了很多肯定，到头来却是这样收场。说买话，我是不服的，所以还要出来做，我要重新证明自己。这时候，尚德给了我这个机会。因此，我说自己珍惜这个机会，你还会觉得我是唱高调吗?“被退休”是给我下了一剂猛药。
　　CBR：这段经历是您能够在尚德做得这么“稳”的重要插曲。
　　徐源：你说对了。我觉得我能够做好幕僚有以下几个方面的因素：
　　一是我当了很多年的副总，副总本身就是一个参谋的角色，经常有很多建议被拒绝，心态容易摆正。当一把手出来的人是不一样的，意见一旦被拒绝，脸上就挂不住了，你说能干得久吗?
　　二是我前面说的约法三章。当幕僚一定要学会“圈荞”自己，给自己设界，这样的信任才能持久。在尚德期间，有个老总请我出来一起搞光伏，我没去，和尚德同业的公司我肯定不会去做。我也不参与尚德具体业务，有不少人托我做尚德的生意，我绝对不去搅和。在荐人上，是施总开口了，我才会推荐，快5年了，我只推荐了2个人，都是根据公司需要推荐的。
　　第三就是在小天鹅的这段经历，让我开始学会“服输”。“服输”不是蔫了，而是更好地调整自己。我对尚德和施总一直有感激之心。落寞时，有这么优秀的一个企业认可你，能不珍惜吗?相反，如果当年我在小天鹅辉煌地离开了，心态就不一样了，未必能做好幕僚的角色。所以，人生真是塞翁失马，焉知非福。
　　还有很重要的一点是，我有输出管理的经验。1996～2000年，我在武汉、沙市、宁波、营口和长春5家工厂做输出管理，将小天鹅的各种经营理念向他们灌输，除了营口的企业因为政府有新的想法被退出来外，其余的都成功了。这4年多，多少也是扮演参谋的角色，这些经验都很重要。
　　
　　输与赢，平常心
　　
　　CBR：前面说到要“服输”，有点悲壮。换个角度，分享一个“赢”的故事?
　　徐源：在一次高管集体会议上，有人提建议到南极去搞个活动，宣传绿色太阳能，要花900万元。我觉得这个活动意义不大，就忍不住发言了。当然，还是考虑了一些技巧。尚德公司有个副总叫邵华纤，我就拿邵总开玩笑，说“邵华纤”就是要“少花钱”嘛。这么一说大家都乐了，在这样的氛围下，我说出我的看法，最后这个提议被否决了。
　　还有一次也是开高管会，有家公司向尚德兜售一套企业文化建设的东西，将尚德的英文“suntech”每个字母解释成一个意思，组合成尚德的企业文化。不少人接受了这个想法，企业文化手册都做出来了。但我坚决反对，企业文化是企业积累沉淀下来的东西，不是文字游戏玩出来的。我和施总做了详细沟通，最后，施总和很多高管接受了我的看法，退掉了这个“江湖药方”。
　　CBR：在高管会议上提出异议，如果施总没支持您的话，会不会很没面子?另外，您这么直，也会得罪人哦。
　　徐源：说实话，我在会议上直接提出否定意见的机会不多，很多决议都是提前沟通得差不多了。这两件事都是比较突然，我当时确实是觉得不合适，就脱口而出了。现在回想起来，似乎是有点短路了，但没想太多。我算是比较有个性的一个人，就这样了。
　　CBR：如果“输了”，会难受吗?
　　徐源：我的建议被接受的情况比较多一些，不接受的也只能算了。这年头最难的是让别人接受你的思想，何况我说的也不一定对。当然，如果没有接受，我会回去重新琢磨这个问题。很多时候，确实是我的问题。如果发现不是我的错，我会过段时间再和施总提这个话题。人都差不多，没接受，是因为你没说到他心坎里去，这是沟通上需要努力的地方。随时可以退休
　　CBR：这么卖力，动力来自哪里，支撑您做下去的支点是什么?
　　徐源：五十知天命，六十耳顺，我都“奔7”了，我追求什么呢?可能和我自己的成长经历有关。当年我学习成绩挺好的，但是因为各种缘由没能上大学，耽误了我15年时间。到小天鹅当工人时，我已经34岁了，但我一点都不想输给别人，事业心特别强，猛追。回首看看，我超过了很多考上大学的人。现在我追求什么呢?人死如虎，虎死如土，人一退下来，会感到很孤单。我觉得是一种由事业心转变而来的荣誉感，一种被人需要的感觉。这种感觉是我走一去的唯一支点和最大动力。前段时间，施总一天给我打四五个电话，有要事找我商量，我特别高兴。每次接到他和尚德其他员工的电话，我都特别开心。我退下来了，人家还认可我，这种感觉对我非常重要。
　　CBR：您和很多老总打过交道，总体感受是什么?
　　徐源：他们最大的痛苦是孤独和压力。压力来自竞争，来自以前的成绩；孤独是老板很难调整自己的心理和心态。他们无休止地忙于工作，没有时间思考和沉淀。一个人如果很顺利，很难有积淀，企业也是如此。中国文化的人治思想深入骨髓，导致过去越成功的企业越麻烦：总是认为别人栽了，我未必会栽；总是自信心十足——过去我就是这么做过来的。说买话，老总自己很难打开自己的心锁。
　　CBR：您有很多社会性职务，这对一个幕僚的角色有帮助吗?
　　徐源：社会职务很重要，可以经常外出交流。对我来说，这是和大环境保持紧密联系的重要方式，眼观四壁，耳听八方，这对幕僚很重要。
　　CBR：有没有想过尚德或施总对您有“后路”或其他特别安排?
　　徐源：不敢奢望，我已经很知足了，随时可以退