看到大画面

　　就像你面对海浪，每过一段时间就会有新事物新现象涌来。这时要退后一步观看，因为真正的价值并没有完全体现，我们看到的只是海浪暂时的高度，要等情况成熟一些的时候才能看到事实。
　　
　　编者按：约翰·奈斯比特(John Naisbitt)是著名未来学家、埃森哲评选的全球50位管理大师之一。代表著作《大趋势》，与威廉·怀特的《组织的人》、阿尔文·托夫勒的《未来的冲击》并称“能够准确把握时代发展脉搏”的三大巨著。日前，约翰·奈斯比特与其夫人、趋势观察家多丽丝·奈斯比特(Dotis Naisbitt)共同接受本刊专访，就未来、学习、管理、领导力等各个方面发表了独特见解。
　　
　　未来是嵌入在现状中的
　　
　　《中欧商业评论》(CBR)：企业家都渴望了解未来，不过如同您曾引用的童话诗歌中描述的仰望天空而撞上了小狗的约翰尼，很多人急切地寻找未来，却在现实中摔了跟头。对他们，您有怎样的具体建议?如何去取得更好的平衡?
　　奈斯比特：问题在于究竟如何理解未来。我想，未来是嵌入在现状中的，不会从天上掉下来。其实未来就围绕在我们周围，所以要尽可能好地理解当下，要深刻领悟到目前不同类型的事物如何汇聚在一起，如何影响着彼此，看到重要因素之间的相互作用，最终你必须作出判断，而良好的判断则依靠研究和学习，这一点做得越多越好。
　　CBR：而这些可能是非常微妙模糊的，是吗?
　　奈斯比特：我觉得这其实很直接。你知道，现在人们很大的问题在于，他们过多地去听别人的意见而忽略了事实。如果你要了解现在的中国，有两个办法：一是去听别人对中国的看法，二是自己去观察现实，这样你往往会得到截然不同的两幅图景。对我而言，有责任去掌握事实，而不能依靠别人对这件事的意见。当然，想要具有自己的见解会更困难，因为你要做更多的研究，但这很重要——尽量贴近事实，远离他人的意见。
　　CBR：您曾提到一个有趣的观点，就是椰子和鲨鱼都会带给游客危险，鲨鱼更容易引起大家的注意，但其实椰子砸死砸伤的人更多。
　　奈斯比特：这又是一个关于“事实”的问题，另外还有个因素起到巨大的作用，就是情感。想想看，你要去拍电影的话，怎么去拍一部关于椰子掉下来的电影呢?简直疯了，那太枯燥了，但你可以拍一部很精彩的鲨鱼题材电影。再去审视一些在西方很流行的关于中国的小说和电影，并不能说它们一定是错的，但这些作品往往是情感驱动的，人们又很难用理性的论证来克服情感。所以我们也应该区分情感与事实。
　　CBR：那么当今社会中存在的诸多问题和挑战中，您觉得哪些可能是鲨鱼的类型，哪些是椰子的类型?
　　奈斯比特：这是个很好的问题，你的问题背后隐含一层意思——椰子看上去是无害的，而人们都知道鲨鱼是危险的，对吗?我想，目前一些贸易问题可能属于椰子的类型，谈到贸易，我指的只是在世界各国间物资的交换与流动，而“不平衡”的说法本身又带有情感色彩了，由此而来的督促人民币升值等举动，则是非常政治化的。
　　CBR：那么关于污染和环保问题呢?您怎么看?
　　奈斯比特：我想，事物也不应简单地划分成鲨鱼或椰子，虽然这是一种很聪明的认识方式。关于污染有两个方面：一方面，西方发达国家花了两百多年才完成从农业国向工业国的转变，而中国的发展只花了三十年，中国在此过程中造成了一些污染。现在西方国家突然说：好了，停止污染!这其实采取了两种衡量标准，是一种伪善。而且有些国家向中国出口工业垃圾，中国进行焚烧处理时，它们就指着中国说：你在污染!
　　另一方面，中国在追求快速经济增长的过程中也付出了环境的代价。正如上一个问题提到的，我又想起一项有关情感的例子，就是在环保的问题上，中国人往往觉得西方社会具有更高的道德标准。其实，西方在消耗那么多汽车之后，还要给中国上课，要求中国少用汽车，就能看出他们的道德标准并不是那么高。当然，在环保问题上，需要许多国家一起来做点事，但并不是现在这样。我在《中国大趋势》里提到，西方是一个教导的社会，中国是一个学习的社会。可以说，中国现在确实比其他国家污染得多，但另一方面，中国在污染问题的治理上也比其他国家做得多，比如有种节能环保的煤炭挖掘机，在中国的使用量超过世界其他国家的全部。这是个悖论，也是一种有趣的现象。
　　
　　退后一步才能看到事实
　　
　　CBR：您提到的一个重要趋势就是网络的重要性。面对互联网带来的变化，管理者应如何更有效地应对?
　　奈斯比特：在互联网时代，每个上网的人都能成为一个中心，就是说，你在网络上的这个点，你就是中心，这很奇妙。要体现在经济与社会方面的这种力量，Twitter、Facebook都是很好的例子，没有谁管理或主宰，大家都可以跟从，它是一个社会网络，而总体上形成的力量可以使这个机构受益。
　　我们正处在一个显著剧变的时代，互联网、通讯……这些因素使得以往可能需要隔年发生的变化每天都在发生。在这样一个时代，当然你可以尽力去推测，但很难对未来作出明确的判断。这样的巨变曾发生在汽车行业，20世纪20年代，在美国曾经有2700家汽车公司，经过一个漫长的剧变期，形成了后来的格局。再往前，电的使用也可以作为同样的例子，当初刚发现电可以驱动一切的时候，后面会发生什么都是很难想象的事情。
　　对于新的东西，就像你面对海浪，每过一段时间就会有新事物新现象涌来，互联网其实也未必就是新经济，而是一种时间和距离的倒塌，使得很多东西都发生了变化。这时我们要退后一步观看，弄清楚它的高度如何，究竟带来了多少变化。因为有时候真正的价值并没有完全体现，我们看到的只是海浪暂时的高度，要等情况成熟一些的时候才能看到事实。
　　CBR：您工作和研究的独特之处是善于对碎片化的信息作出整合，从零散的碎片中找到规律性。目前您觉得，互联网在促进了信息便利性的同时，是否也加剧了信息的碎片化?
　　奈斯比特：以前在没有互联网的时候，我们必须雇一两个研究员，现在你足不出户就能获取海量信息，而且可以定向搜索，这使得研究工作变得更容易了。当然我们现在也用了一个研究员，但原因并不在于她能做研究，而是她懂得三门语言。就是说，障碍只是在于语言，而不在于信息。至于说信息冗余或来源混杂，我想这很大程度上取决于人的思考模式，有的人容易迷失于细节中，而我们会很自然地着眼于大画面，不去过分关注细节。所以要注意，如果一个人的性格就是细节导向的，那么就不太适合做这类研究。这也没什么不好，因为人各有所长，所以还是要倾听你自己，究竟擅长做什么。
　　CBR：对一个有效率的管理者而言，您对于更好地获取和整合信息有什么建议?
　　奈斯比特：你知道“二八定律”吧?归根结底，在获取和整合信息的时候，也是遵循同样的准则。如果非得要覆盖那80％相对次要的内容，就会摸不着头脑；而那关键的20％则可以提供你需要的所有东西。但做到这一点很难，也不容易教授，你通过自己的学习、经历，有你自己的思考过程，领悟到一些东西。但想要在短时间内说清楚是不可能的，大概起码要一年，观察、收集、整理信息，这是用头脑去做的，而你的头脑知道自己在做什么。未来的管理
　　CBR：“在队伍中不要如此超前，以至于人们忽略了你还在其中。”您认为曾任纽约州长的艾尔·史密斯(Al Smith)这句话也是关于领导力最有价值的意见之一。对于一位领导者，在拥有自己的洞见和“保持与大家在一起”的状态之间，技巧和分寸如何把握?
　　奈斯比特：确实，这句话不仅对政治家适用，对企业家也是如此。只在队伍中领先那么一点，不要脱离大家太远，这是一个非常好的建议。有时候领导人可能说：“2050年我们怎样怎样。”这时候他可能会失去所有人，因为人们不能与其紧密联系。
　　当然这和“具有远见”并不矛盾，只是注意不要走得太远，那时人们就会觉得你已经不是队伍中的一员了。关于领导力，也何一个基本的问题，就是人们是天牛具有领导力呢，还是可以通过教育学习成为领导者?这一点上我何个例子。曾有人问伟大的歌唱家玛丽亚·卡拉斯(Maria Callas)，她的歌唱才华多少来自天赋，多少来自后天努力?她回答，10％靠天赋，90％靠努力，然而若没有那10％，90％也等于零。如果一位领导者新到一个地方，比如一个修车厂，就可以留心观察，哪些人是大伙儿都愿意去找他请教问题的，这些人很自然地就有领导这一群体的能力。曾有一家美国公司尝试让大家推选领导者，发现不同的方面会找到不同的人，比如有了机械方面的事情，大家说：去找乔；有了市场方面的事情，大家说：去找海伦。这里面有一个可以学习的理念，就是很少有人能具备全方位的领导力，而是侧重不同的方面，那么需要去发现和整合。
　　CBR：您提过“人才的大规模定制”这一说法。企业根据需要在全球范围内招募人才，而整个世界将会在一个更高的层次上进行重组，这将会对人力资源管理、领导力、跨文化管理等各方面带来哪些显著的影响?
　　奈斯比特：关键在于人才的全球化。就像体育，你组建一支足球队，球员可能来自不同的队。目前中国大多还在强调各种层次的教育水平，但当你身处全球的竞争时，比拼的往往就是创造力、创新水平，单纯衡量教育水平是一个最低的层次。这时在人力资源方面，评判一个人要判断有多少是与他的知识和能力有关，这就好比是体育比赛的比分。另外还与情商等因素有关，一般而言，对这两者的要求是各占一半。
　　此外需要考虑在工作中，人才还有其他什么方面的素质，如何去衡量。目前在中国，国际化的程度日益提高，但很多时候中国的管理层和西方管理者的思维是很不一样的，这和教育体制有关，有不少跨国公司的管理者说过，中国大陆的员工往往不大敢作决策，可能也是出于传统的“多做多错”的想法。如果能够更多地摆脱等级制的思维，不再那么担心批评，就能够更有效地去适应外界变化。
　　另外有一点很重要。我注意到，中国人的思维模式往往是注重语境，而西方人注重细节。就是说，中国人往往把一件事情放在具体情境中去看待，在情境发生变化的时候，他们会随机应变，但西方人则会坚持原本的决定。纠纷往往源于不同的思维模式，管理者应该在这些方面改进，更多地看到大画面。
　　CBR：您非常推崇“高科技／高情感”的模式。在现实商业社会中，您感觉还有哪些比较成功的故事特别值得分享?
　　奈斯比特：比如你要开发一个科技园区，希望招揽人才，科技水平往往不是唯一的因素，还要考虑有幼儿园、电影院等等配套设施，营造一个好的社会环境，甚至要考虑周围有教堂。这时就要平衡一下心灵方面的需求。罗马人在这方面很注重，他们说过：你要给人们面包，也要让人们玩耍。这方面我们知道不少公司部做得很好。比如谷歌，营造出一种家庭股的思考方式。另外还有一个“高科技／高情感”的典型行业就是航空业。一方面要对飞机的硬件有严格要求，另一方面服务也要到位，人们会评判食品如何、空乘待人是否周到等等，对这两点需要兼