打包创新:“再组合”的潜能

　　“打包创新(Package Innovation)”将价值链上其他环节的价值整合进入核心业务，实现增值。它改变的不是产品本身，而是顾客愿意为之支付的东西。
　　
　　20世纪90年代后期，电子产品零售商百思买(BestBuy)注意到退货数量激增，顾客总是抱怨产品不能正常工作。但其实真正的问题往往是顾客不能正确安装软件，或者没连好外围设备。百思买意识到，结构复杂、功能丰富的产品固然能让自己赚取不菲利润，但顾客却往往不会自行操作。2002年，百思买看准机会，果断收购了极客特工队(GeekSquad)——一家帮助消费者处理软件安装、病毒清理、网络设置和数据备份等问题的企业，积极接触顾客并提供上门服务。
　　百思买将极客特工队提供的安装和技术指导服务整合到其电子产品的初始销售过程中，大大提高了销售收入，并有效避免了由于用户使用或操作错误而引发的退货现象。2009年，极客特工队1万多名员工提供电话服务次数高达400万次，为百思买贡献了7％的年收入。此举引来其他电子产品零售商的效仿，希望将服务整合到以产品为中心的业务当中，却没有一家能取得类似的品牌认知度和绩效回馈。
　　这个故事是IBM全球战略服务部副总裁、合伙人索尔·伯尔曼(SaulJ.Berman)在其新著《NotFor Free》(哈佛商业评论出版社出版，书号lSBN：978-1-4221-3167-1)中所讲的故事。索尔·伯尔曼在书中总结了一系列行之有效的收入创新策略，而“打包创新”(Package lnnovation)就是其中之一。
　　
　　价值“打包”
　　
　　打包创新改变的不是产品本身，而是顾客愿意为之支付的东西，换句话说，就是你“打包进去”的东西——涉及整个价值链的广泛竞争都属于打包创新的范畴。打包创新有三种主要形式：组件化、价值整合和价值延伸(图1)。
　　
　　与互联网和数码产品关联最紧密的打包创新形式是组件化，或是将既有产品拆分成较小的多个组件，以不同形式进行货币化。一旦产品被拆分，也就能以不同形式重新组合，就像流行服饰的“混搭(Mash-ups)”。
　　价值整合涉及从价值链上游或下游寻找机会。百思买收购极客特工队，就是将服务整合进以产品为重心的零售商。在价值整合的打包创新过程中，企业可以从产品到服务，也可以从服务到产品，或者从多个不同来源的产品和服务中创建适合自己的组合等，无不囊括。
　　价值整合通常都是在同一价值链上进行，价值延伸则允许企业扩展到相邻市场中。在娱乐行业内，个人驱动型品牌的延伸非常普遍，例如奥普拉·温弗瑞(OprahWinfrey)、玛莎·斯图尔特(MarthaStewart)以及最近红火的泰拉·班克斯(Tyra Banks)等，价值延伸允许企业利用营销力量进入并行领域。
　　
　　组件化：拆分与混搭创造价值
　　
　　组件化就是将产品切分成基本的组件，例如在软件行业，程序套件中的独立程序往往会反复循环使用，实现再次组件化和打包。组件化也会出现在一些貌似不可能的行业，例如酒店。四季酒店连锁集团(The Four Seasons hotel chain)不仅为住店客户持续营造特定的环境和氛围，还随时随地向客户出售可以享受酒店般“体验”的组件——你既可以预订一个房间，享受传统的全套酒店服务；也可以购买其“组件”，例如床垫、床单或浴袍、拖鞋等，放在家里享用酒店般的品质。
　　最令人瞩目和信服的组件化案例发生在音乐领域。在数字化出现之前，音乐组件化往往只能出现在小众市场，例如音乐发行商出售歌曲版权用于电影或商业配乐，而电影制片商常常只购买歌曲的一部分，例如高潮部分或过渡片段。
　　手机铃声是音乐组件化在大众市场的普及。1997年，铃声进入市场，日本青少年纷纷将其手机铃声换成自己喜爱的真人真唱歌曲中的片段。在日本的引领下，按照每首长20秒的歌曲片段收费2美元计算，2004年全球范围内手机铃声的下载量所带来的销售额高达20亿美元。在某些地方，时长20秒的手机铃声甚至比歌曲本身更流行——2004年在韩国，手机铃声的销售额超过了其所截单曲的销售额。
　　组件化在其他行业的应用也日益增多，例如游戏。最近推出的《星球大战：克隆战争》创作者是一个网站，允许玩家使用其游戏组件创建自己的星球大战游戏。游戏玩家可以利用星球大战中的人物和飞行器设计出一个竞速或动作游戏，然后再设计和布局赛道，包括障碍物和其他目标(例如摧毁敌人基地)。随后玩家可以将自己创作的游戏上传到游戏社区网站以供其他玩家试玩，最后由试玩者投票选出最佳游戏作品。
　　
　　混搭魅力：将一件产品拆分成多个组件，之后这些组件重新组合以创作一件新产品的过程，被称作为混搭。引申开来，混搭也可以将两种互不相关的产品进行组合，挖掘出非同寻常的潜在价值。一家德国公司拥有一项名为“船只跟踪器(Vessel Tracker)”的服务，利用谷歌地球(Google Earth)软件以及港口、船只的数据来跟踪任何一艘已登记在案的远洋船只位置。这一服务功能对于物流管理人员和航运经纪人来说非常有用，一旦获悉诸如去往旧金山途中的船载货能力还有多大这样的信息，就能极大地增加业务谈判的成功筹码。该公司的服务网站还开发了广告业务，从免费用户身上开创额外的收入来源。
　　通过混搭来开展打包创新，关键在于放弃对某项价值资产的控制。这项资产可能是你提供的服务，也可能是你采集的数据。你可以向在混搭产品中使用了你资产的个人或企业收取费用，或者销售你利用别人资产所创造的混搭产品。当然，允许别人使用你的资产或信息会带来一定的风险，一个比较极端的例子发生在“请来抢劫我(PleaseRob Me)”网站身上。该网站从推特(Twitter)和四方(Foursquare，一家手机地理位置共享服务商)那里收集信息资料，显示那些标明自己状态为“不在家”的用户信息。鉴于很多推特用户都使用实名，该网站趁势提供一种思维演练，看聪明的盗贼究竟怎样利用少量信息识别“机会”，趁机入室偷窃。
　　
　　价值整合：链条上的创新
　　
　　崇尚价值整合的人都深知，价值链上消费者的需求或欲望都是可变的——今天的掌权者明天就可能会成为失势者。
　　力量的改变究竟有多快呢?音乐再次为我们提供了一个鲜活的例子。音乐产业的真正创新者可能是诸如苹果公司一类的播放设备制造商，它们将播放设备销售、音乐购买以及音乐编目和组织整合成一种轻松的无缝体验，而唱片公司和零售商则在争先恐后地削减费用却不是创新。在价值发生转移迫使你整合之前，企业应该积极寻求机会将价值整合到自己的产品当中，这是人们从音乐产业方面所吸取的经验教训。
　　“服务化”，或者以租赁或服务费的方式将产品转化成服务，是价值整合的一种主要方法，也是资本设备制造商如通用电气公司常采用的方法。全球领先的方块地毯制造商lnterface公司针对商业地毯业务，为客户提供了一种有悖于常理的服务方案。商业设施中使用的地毯往往每几年就需要更换。然而虽然踩踏部分的地毯大都已经磨损，但家具和设备之下的地毯却保持完好。因此Interface公司提供了一种服务——地毯租赁。在租赁期内，用户只需要更换出现磨损的方块地毯。这样一来，用户节省了开支，Interface公司也回收了被替换的磨损地毯，进行废物循环利用处理，大幅削减新方块地毯的生产成本。
　　工业润滑油生产商嘉实多公司(Castrol)也在做着类似的事情，公司提供Castro Complete解决方案，一项附带于润滑油产品销售的服务，包括员工培训、法律法规及标准的遵守、产品寿命期终止后的产品处置或重新提炼等一系列服务。在这个注重环境保护的年代，诸如Interface公司和嘉实多公司的服务模式，能够让制造商们更容易遵守相关法律，因为它们在产品使用寿命期结束时对产品进行了回收，并且能够追踪回收物的去向，同时循环利用材料，降低成本。
　　
　　价值延伸：取长补短
　　
　　在名人界，价值延伸的例子不胜枚举。凭借自己的名气，音乐明星格温·史蒂芬妮(GwenStefani)和肖恩·康姆斯(SeanCombs)进军服装业，创建了自己的服装品牌；艺人詹妮弗·洛佩兹(Jennifer Lopez)创建了香水品牌；演员格温妮丝·帕特洛(GwynethPaltrow)创办了有关时尚生活的网络杂志GOOP。专业“家政女王”玛莎·斯图尔特涉足更多，从脱口秀节目到杂志、亚麻布品、餐具以及地毯，都有她的身影。
　　强势、正面印象的品牌延伸自然而然，但有着负面联想的品牌延伸又会出现什么情况呢?
　　尽管耐克是世界上最著名的运动鞋和运动服装品牌之一，但它曾经因为其鞋厂不人道和恶劣的工作环境而广受抨击，在某些行业或圈子里，耐克被视为是以牺牲工人福利和健康为代价，获取巨额利润的品牌。匡威公司(Converse)却截然相反。有很多匡威鞋子的鞋面是用帆布、有机棉甚至大麻纤维做的，鞋底则用回收橡胶制成。如今的匡威已经成为网上运动鞋零售商Zappos公司最畅销的环境友好型运动鞋品牌。由于在社会责任方面，耐克和匡威所展示的是两种完全不同的形象，所以，耐克公司在2001年匡威公司破产时收购了匡威。通过保持匡威品牌的独立性，耐克将其触角延伸进了自己无法进入的市场。
　　时装公司阿玛尼(Armani)也采取了类似的策略。针对不同的消费市场创建了不同的品牌，例如高级成衣品牌Giorgio Armani、休闲服品牌Armani Exchange以及针对年轻消费人群的品牌XO。
　　谷歌则将其品牌从搜索业务(Google，Com)延伸到视频(You Tube)、操作系统(Android)、设备(Droid和Google TV)等业务上，所有这些业务都是相互关联的。这也意味着，从渊源来看，它们都是谷歌核心业务即“信息可被获取和分析”的一部分，也向我们展示了，一种品牌是如何发展其核心技术并成功应用于不同平台和媒体的。
　　
　　打包创新的五个法则
　　
　　当企业开展头脑风暴来讨论产品该走向何处时，“打包创新”提供了很好的经验教训。
　　
　　及早融入潮流：你可能并不需要成为首先识别新潮流的人，但必须成为及早响应潮流的人。数码产品的生命周期往往很短，仅仅为数月而不是几年。以寿命较长的手机铃声为例，从其市场开始腾飞到最后衰退，时长不到10年。
　　准确评估人群：要对你的消费人群进行准确评估，以便针对新的价值包以及不同细分市场所认可的价值，开发出恰当的定价模型。从逻辑上来讲，时长仅为20秒的铃声应当标价0.5美元甚至更少，但卖方的成功在于胆识——将价格设定为2美元，是因为他们认定年轻消费者往往愿意支付2美元以上的价格购买手机铃声。事实的确如此。
　　
　　坦然面对风险和不确定性：将产品分割成多个组件，可能会让消费者以你从未预期的方式来使用这些组件，因此，你可能无法看到产品以一种最有利的方式呈现。
　　以耐克公司在运动鞋组件化上的经历为例。2000年，耐克开办了一项网络服务，让消费者可以通过组件搭配来创作自己的运动鞋，希望藉此给消费者一个个性化定制运动鞋的机会。大多数顾客都很中规中矩地使用这项服务，例如，深粉色的鞋底搭配银色的鞋面。但麻省理工大学的学生乔纳·佩雷蒂(Jonah Peretti)却要求在其定制的帆布胶底运动鞋鞋面上绣上“血汗工厂”字样，一旦这种个性化的交易公开化，必然再次引发公众对耐克鞋业公司的批评。这种创造性的表达无疑会给耐克品牌带来伤害，但不可否认的是，让顾客使用产品组件策略的收入潜力是有利用价值的。激进主义者及其他人在进行产品组装时都不可避免地有自己的目的，但公司也可以从他们的组装中受益。
　　
　　不要对产品下定义：要习惯于不去明确你真正的产品是什么，以及谁是你的竞争对手。10年前，百思买认为其主要竞争对手是其他消费电子产品零售商，例如电路城、CompUSA甚至沃尔玛。而如今，它需要对抗的是来自AT&T在掌上电子设备上，来自时代华纳在DVR功能上的竞争。2010年，百思买公司再次将其销售产品定位转向自主品牌的笔记本电脑。
　　在数字产品世界，相对价值会根据产品和市场的情况而持续改变。抗击价格侵蚀或价值转移的方式将会变得更加灵活。音乐唱片公司往往认为其产品只是一种物理录制品。如今的音乐作品都是个人歌曲，甚至是从演唱会和商品化作品中截录的片段。只要在产品或空间范围的界定上不太过于短视，企业就能够找到更多的机会来扩大创收范围。
　　
　　支持合作：有些机会通过合作伙伴甚至被收购企业来消化可能更好。在当前环境下，数字化造就了内容、设备以及服务之间的多样融合，能够提供同一拼图的不同拼块企业之间的联盟变得更重要。了解自己的专长所在，了解你需要帮助的地方，会让你的打包创新变得更快、更有