你被“管理1.0”绑架了吗

　　领导的最高目标，是帮助组织应对前所未有的新挑战，从而积极主动地改变“体系”。然而，我们却常常想当然地认为，只有最高层的领导者才能够领导这类重构工作。这也许是管理1.0最致命的假设。
　　
　　你见过一个10岁的孩子说他梦想长大后成为一个管理者么?我是没见过。尽管很可能正在读这篇博文的你就是其中一个——不过，你是一个管理者而不是一个10岁的孩子。你错过了人生路上的某个拐口——你直接从通往“空降消防战斗员”的出口旁边驶了过去，也压根没瞧见指向“海洋探险家”的标志，而且不知怎么搞的还忘了把“战斗机飞行员”放进你的职业导航系统。结果，现在的你就成了一个管理者。
　　为了掩盖内心因错过其他道路而产生的悔意，你告诉自己你是一个领导者。然而你却经常地发现，内心的“圣女贞德”被现状的“守护者”攻击，内心的“巴顿将军”被困在官僚主义的带刺铁丝网中动弹不得，内心的“探险家萨克里顿”因陷入讥笑与冷漠的冰塞中难以自拔。
　　就像世界上其他许许多多想要成为领导者的人一样，你被管理1.0绑架了——管理1.0是由官僚作派构成的密集矩阵，发明这些官僚作派就是为了使人最大限度地忠实于政策，进而尽可能减少与计划的偏离。尽管对立的一面也有许多崇高的说法(经常能在以“我们的价值观”打头的成叠卡片中发现)，但你所在组织的管理模式很有可能存在这些问题：过分重视高级主管的意见、低估非常规思维的重要性、不提倡完全透明、影响主动性的发挥、阻碍实验行为、鼓励给予高级别人士毫无依据的尊敬……如此一来，管理1.0浪费了除CEO以外几乎所有人的领导才能。
　　
　　什么阻碍了挑战
　　
　　每年都有成千上万的管理者被送往形形色色的“领导力提升”项目进行培训。一般来讲，这些试图纠正弊病的“杀毒”活动，目的是为了帮助崭露头角的主管们更好地管理他们的团队或业务部门。尽管“合作”、“参与”、“创业精神”等词语往往会被挂在嘴边频繁提及，但几乎从来没有人敢于尝试对管理1.0的根本规则发起挑战，这些根本规则包括了：权力从上至下层层渗透、任务是被分配的、战略是由上层制定的以及必须施加控制等诸如此类的观点。
　　换句话说，领导力的提升几乎总是被置于管理1.0的背景之中，因而无法帮助未来的领导者获得完成首要领导任务的能力——而这一任务便是改变管理1.0这一背景。
　　打一个军事比方，企业训练领导者们学会“攻占那个山头”，但并没有使他们去重新思考作战的方针。如果这一作战方slyqpbz57NJz3tgxviROZc3BmsvdS7Okz6SJgAO0DcM=针十分符合“战场”实际的话也无可厚非，但事实并非如此。所以这就是问题所在：管理1.0已经不再适用，它不再适用于这样一个世界：创造性破坏的狂风正在怒吼，知识快速成为商品，客户是权力无限的上帝，右脑思维正在激发价值的创造……
　　为了打造适应未来发展的组织，企业需要大力改组当前占主导地位的管理体系与流程。主要针对的目标有以下10项：如何制定战略、如何发现机遇、如何作出决策、如何整合资源、如何协调行动、如何行使权力、如何搭建团队、如何人尽其才、如何评估绩效和如何分享回报。
　　
　　管理叛逆者
　　
　　管理1.0提倡忠实可靠、可以预测、遵规守纪、整齐划一与控制。这些将来也会是重要的组织优势，但在大多数产业中，继续强化这些方面不会再带来太多的效益提升。这就是为什么我们的管理体系需要围绕适应性、创新、参与和责任重新构建，这一点使我们重新回到领导力的根本出发点。
　　领导的最高目标，是通过帮助组织应对前所未有的新挑战来积极主动地改变“体系”。然而，我们却常常想当然地认为，只有最高层的领导者才能够领导这类重构工作。这也许是管理1.0最致命的假设。
　　不过即便是这一点也已经开始改变：世界上各类“平常”的管理者开始反抗他们的控制者。这些叛逆者大多都不是人力资源总监、首席财务官或执行副总裁，但他们正在勇敢地实践着激励、组织、报酬与目标设定的新方法。他们联手同事，勇担风险，还组建了小范围内的领导小组。他们先斩后奏。最令人印象深刻的是他们抱负远大，并不仅仅希望成为更好的领导者，更希望可以构建更好的组织。他们是管理2.0的先驱。
　　最后，再问亲爱的读者们一个问题：是什么阻止了你成为公司的管理叛逆者?是什么限制了你主动改变公司管理模式的能