回到问题的核心

　　这次经济危机的经历给我们上了宝贵的一课，如今到了从飘飘然的云端回到地面的时候了，我们必须像开业时一样脚踏实地。幸运的是，我们及时做到了这一点。
　　
　　是“回到地面”的时候
　　
　　杨国安：你在新书《一路向前》(Onward)中提到，星巴克因过度追求快速增长而迷失了方向，并介绍了你在2008年重返首席执行官一职后重塑公司的历程。星巴克的起起落落能够为追求快速增长的中国企业提供很好的启示，因此我们很想听听你的经历和见解：现在回头去看，你认为星巴克当初为何会陷入困境?
　　舒尔茨：首先，你必须了解星巴克取得成功的背景。星巴克宛如坐上了魔法飞毯一样，连续15年创造着增长神话，简直到了点石成金的地步。但在高增长的背后，病毒却慢慢侵入了公司。这个病毒就是我们自以为战无不胜的错觉，而且增长也不再是一种结果或手段，而是成为了一种战略。
　　2008年，当那场灾难性的全球性金融危机开始在美国抬头时，我便意识到，在公司高速增长和巨大成功的背后其实隐藏着很多问题。当金融危机来袭时，人们开始意识到现实的残酷。其实早在股价屡创新高、企业运转一切正常时，我便嗅出了一丝不安的气息，那就是公司文化的发展令我感到担忧，因为它正在衡量和奖励错误的行为。
　　公司成立伊始我们是为生存而战，并为如何生存并赢得尊重付出了巨大的努力。我们把所有重心都放在了客户身上，缺乏客户的忠诚和参与，公司就失去了根基。如果客户不满意，我们就无法生存下来。但现在，我们的业务已遍及全球50个国家，一共拥有1.7万家门店，公司市值高达400亿美元。这时，我们已经不再担心生存问题，因为一切看起来都是如此美妙。
　　我们开始飘飘然，无法再像刚刚开业时那样脚踏实地。我认为，如今到了从飘飘然的云端回到地面的时候了，我们必须像开业时一样脚踏实地。幸运的是，我们及时做到了这一点。我们的品牌、员工以及客户关系具有很强的可塑性，因此我们成功地实施了变革，通过回归过去实现了未来的发展。
　　此外，我们还实施了一系列创新，并意识到重视客户关系和员工关系才是企业的立足之本。我们帮助公司重现了昔日的辉煌，这不仅体现在财务上，也体现在我们对原有文化和价值观的坚守上。
　　杨国安：所以说，增长是一种结果而不是一种战略?
　　舒尔茨：没错。
　　
　　你必须事事坦诚
　　
　　杨国安：通过关注一些基本事项，能引领公司的未来发展并帮助公司发展壮大吗?
　　舒尔茨：当然。
　　杨国安：那么，你是通过哪些基本事项来确保公司今后能实现健康、可持续的发展?
　　舒尔茨：我将试着从一个不同的角度来回答这个问题。首先，我们要让时间倒回到两年前。当时公司的情况非常糟糕。我们的零售店甚至已经到了入不敷出的地步，每小时的销售额甚至不足以支付人工成本。你可以想见，在当时金融危机的背景下，美国的情况已经糟糕到了什么地步。作为公司的领导人，我公开向所有员工表达了歉意。虽然当时我已经卸下了CEO职务，但身为公司的董事会主席，我也存在一定的责任。
　　接下来，我们通过一系列反常规的举措，确保与员工进行坦诚沟通。我们必须直面事实，而事实就是，我们已经不如从前了。就连我们在美国的咖啡质量也退步了，因为我们评估和奖励的是速度和每小时成交量。
　　于是我们打破常规，采取了一些特别的举措：我们把所有门店停业3小时，并投入数百万美元对员工进行重新培训。对于你所提的这个问题，我的答案是，如果你想实施公司变革，就不能粉饰现状。这一点至关重要。你不能仅对某些事坦诚，你必须事事坦诚。
　　我总是会提一些非常尖锐的问题，以发现所有的潜在风险，并确保它们得到妥善解决。人们感到吃惊的不仅仅是我所提的这些问题，还包括我们在弄清现状后所作出的诸多努力。从某种角度来讲，公司变革正好使我们有机会与员工进行此类沟通，并作出一些早就应当作出的艰难决定。但企业家们，也包括我在内，通常会犯一个错误。就好比人在开车时只看前方，不瞅后视镜，也不往回看。但我认为，你必须往回看，以总结过去的经验教训。此外，增长也可能会掩盖错误。你必须同过头去解决这些问题，否则它们会越积越多。就星巴克而言，攀升的股价和媒体的赞誉蒙蔽了我们的眼睛，使我们忽略了这些问题。这些问题也许只有创始人才能发现。
　　杨国安：你解决了哪些重大问题，能列举两三个吗?
　　舒尔茨：股价的高低已经成为了企业的沉重负担，这是我们必须面对的一个事实。虽然这种说法可能不受欢迎，但却是实事求是的。尽管从未有人宣称，企业的经营目标就是提升股价，但事情就这样发生了。高市盈率促使企业追求高增长率，以支撑高股价和高市盈率。如你所知，利润率和股价体现着一个公司的成败。这是第一点。
　　第二点是，无论你相信与否，在星巴克，最重要的并不是客户，而是我们的员工。如果你无法超越员工的期望，就无法超越客户的期望。40年前，星巴克创建了一种独树一帜的商业模式，它追求利润与社会良知的平衡，一切从员工开始。
　　星巴克是美国第一家为所有员工(包括兼职员工)提供医保和正式股票期权的公司。但在发展的过程中，公司却逐渐把业务增长放在了首位，价值观、社会良知、指导方针和人性关怀统统退居二线。我们必须改变这一点。
　　这次经济危机的经历给我们上了宝贵的一课：只有把价值观、社会良知、指导方针和人性关怀等等做好了，企业才可能实现持续的盈利和成功。否则，短期内可能没什么，但长此以往，一定会出现问题。幸运的是，我们及早发现了这一问题。小修小补是不够的，必须进行全面整修：这意味着我们必须作出一些艰难的决定，愿意就需要采取的行动与员上进行沟通，获得他们在情感上的支持和认同。于是，我们关掉了900家门店，重振了这家公司。我认为，成功的变革不仅要求我们恢复良好的财务状况，还要求我们坚守公司的价值观，并与员工携手并进。
　　
　　把金字塔倒过来
　　
　　杨国安：你关注员工或合作伙伴，你认为他们是决定企业成败的主要力量，而不只是关注以股价为代表的股东价值。你想要重新找到平衡点，回到基本问题上去?
　　舒尔茨：事实上，我会把金字塔倒过来。虽然这种做法并不常见，但我就是这样想的。金字塔总是把股东放在最上面，但我不会这样做，我会把员工放在顶层，客户放在中间，股东放在底层。我从未如此深刻地体会到，如果你无法为员工和客户创造长期价值，你就无法为股东创造长期价值。如果你把股东放在首位，其他各方就只能处于从属地位。如果你把盈利作为主要目的，你就无法带领企业走向成功并实现基业长青。肤浅的东西是不可能持久的。
　　杨国安：员工是星巴克营造独特客户体验的根本源泉?
　　舒尔茨：完全正确。
　　杨国安：星巴克如何确保能招聘到合适的员工?你如何发展和鼓舞员工，使他们能够为顾客提供最棒的咖啡和消费体验?
　　舒尔茨：我认为每个人都有超越自我的远大目标。在过去几天里，星巴克在中国举行了一场有800名经理参与的领导会议。过去两天，星巴克的经理都在上海齐聚一堂，共同探讨有关公司战略、公司增长，特别是人性关怀和价值观的话题。身为CEO，我意识到，要想吸引和留住优秀员工，就必须设身处地地为员工着想，就必须非常肯定地回答一个重要问题——你能够为他们带来什么?不仅仅只是金钱，还涉及到精神和情感层面。我希望我的员工信任这家公司，当他们每天下班后与朋友、家人和父母呆在一起时，能够为这家公司感到自豪。在我们看来，要想建立一家经久不衰的伟大公司，就必须注重员工关系，因为我们始终坚持以人为本。要想建立一个伟大的消费者品牌，信任是最关键的。如果你无法赢得员工的信任，就无法赢得客户的信任。如果你破坏了信任，一切就全完了。
　　杨国安：因此你希望确保员工到星巴克工作不仅仅是为了钱，不只是当作一份工作。你希望他们有更高的目标，比自我更加远大的目标，找到工作的意义。我知道你在这方面付出了很多心血。你反复提及公司的核心价值观、灵魂和社会良知。对大多数CEO来说，这些东西似乎缺乏力量。你为何如此执著或强调这一点?
　　舒尔茨：首先，我知道只有当企业赚取到利润后，才可能谈论社会良知。所以请不要误解我的意思。我知道企业必须创造利润，必须创造股东价值。而且我可以非常自豪地告诉你，如果你持有星巴克的股票，那么自15年前公司上市以来，股价已累计上涨了60倍。
　　但我出生于纽约的一个贫困家庭，我了解当一个人失去梦想后会发生什么，就像小孩得不到他们本应当拥有的东西。我就是觉得，企业应当有更高的追求。不光是我，公司上下都在为如何招聘到优秀人才而不懈努力。尤其是在中国，对优秀人才的争夺异常激烈。
　　企业都愿意为优秀人才支付高薪，但究竟是什么让一个人选择星巴克并留了下来?这与金钱无关。它涉及的是价值观、情感维系和公司形象。我认为，员工最想为那些既能在市场上取得成功、又能善待社区及员工的企业工作。我还认为，尤其是在美国，企业对社区和员工的责任今后将更加巨大，因为政府，无论是联邦政府还是州政府，今后将越来越感到力不从心。这正是目前美国的真实写照。
　　杨国安：因此企业还需承担起服务社区和社会的责任?
　　舒尔茨：我知道这种理念可能并不受欢迎。
　　
　　平衡一致性与本土化
　　
　　杨国安：现在，星巴克已经相当庞大。你在全球有1.7万多家门店和许多雇员。为了确保品牌的一致性，你必须在以下两者之间取得平衡：一是高度标准化的流程，二是如何在业务经营过程中充分调动合作伙伴的创造力和积极性，希望他们能够建言献策，为公司发展贡献力量。你如何平衡这一点?
　　舒尔茨：我认为，这对星巴克以及其他跨国公司来说都是一个非常关键的问题。我的答案是，作为一个消费者品牌，本土化是走向成功的必然之路。比如，在中国，我们的店面设计和食物质量就必须迎合中国消费者的需求。如果规则都由位于西雅图的公司总部制定，我们就无法在中国吸引和留住优秀人才。我必须承认，多年前我们曾经犯过这个错误，当时我们认为西雅图是世界的中心，自己无所不知。但事实是我们并非无所不知。因而在过去几年里，我们开始把权力下放到多个国家和地区。星巴克中国的管理层由中国人担任，因为他们更了解当地客户，了解城市情况，了解房地产市场，了解当地设计。我们正在创建一个“工具箱”。我们会把工具箱提供给他们，但由他们自己决定如何使用这些工具。我不希望当我走进一家中国的门店时，完全认不出它是星巴克。我希望还是能找到那种熟悉的感觉，但同时又能发现一些能体现中国特色、迎合中国消费者的元素。当然，这个尺度很难把握，但你必须灵活地加以对待。我认为，星巴克中国现在拥有一支很棒的本土领导团队，他们有自己的决策权。
　　杨国安：因此，你主张放权给各个国家和地区，鼓励他们尝试新事物。
　　舒尔茨：但他们必须和我们具有相同的价值观。
　　杨国安：这是基本条件。
　　舒尔茨：他们必须关心员工。
　　杨国安：在此基础上他们可以尝试新事物，但不能违背公司的价值观。等等。
　　舒尔茨：是的，不能违背对人性关怀。
　　
　　客户体验确定差异性
　　
　　杨国安：20世纪80年代，你去了一趟意大利，带回了一些很好的商业理念，比如，如何制作好的咖啡，如何与客户建立情感纽带。当时这些观念可谓是革命性的。但现在，许多竞争对手都在学习这一点。请问你如何实现持续的差异化?
　　舒尔茨：我们会问自己一个问题：客户为何会选择星巴克?尽管我们始终致力于采购并烘焙世界上最优质的咖啡，但其他咖啡店的咖啡也很不错。它们也有优越的地理位置和很棒的店面设计，是什么因素促使我们如此成功?现在，我们每周要迎来1600万人次。在中国，我们每周也要迎来100万人次，他们为何选择星巴克?原因是我们的服务员与顾客建立起了很好的关系。因此，除了咖啡和经验外，我们唯一的竞争优势就体现在员工如何创造客户体验上。公司成立之初，我们没有钱打广告，因此我们的品牌是通过客户体验这一独特的方式建立起来的。
　　我们必须持续关注客户体验，通过赋予员工一定的自由度和自主权，让他们自行决定如何为客户提供最佳的消费体验。我们要为客户带来乐趣，营造浪漫的氛围；与此同时，我们还必须创新，不断推出新的产品和工具。我们一年半前推出的速溶咖啡Starbucks VIA便是一个很好的例子。这在当时引起了巨大的轰动，很多人都以为我们疯了。但伟大的企业家必须具有好奇心和探索的勇气。我想要打破常规，做一些颠覆性的事情。但与此同时，我也努力做一些让员工自豪的事情。
　　杨国安：星巴克是一个伟大的全球性品牌。你刚刚表示，广告对你们来说并不是特别重要，人情味才是最重要的。员工如何与客户互动、员工如何服务客户，这些才是星巴克品牌建设的关键要素吗?
　　舒尔茨：我完全赞同你的说法。但我们也不能忽略世界的变化。在过去一年半里，随着社交媒体和数字媒体的发展，消费者行为发生了很大的变化。于是，我们走进学校，投资了相关资源和能力。星巴克能成为社交网络Facebook的全球第一品牌绝非偶然，因为我们为参与其中投入了巨大的心血。现在，企业在社交媒体上常犯的一个错误是，他们总是把这些平台视作销售渠道。但这并不是星巴克如此成功的主要原因，主要原因是建立信任和分享。
　　杨国安：因此，除了面对面接触外，你现在还可以通过虚拟的社交媒体与客户建立联系，扩大影响力并建立信任?
　　舒尔茨：我们也同样需要体现出对客户的人性关怀。社交媒体帮助我们更好地实现了与竞争对手的差异化。
　　杨国安：作为星巴克的最高领导人，你认为自己最重要的角色和职责是什么?
　　舒尔茨：这个问题很好回答。那就是，我们要为员工服务，而不是员工为我们服务。
　　杨国安：如果你把他们服务好了，他们就会把客户服务好，股东就会感到开心。这又回到基本问题上了。
　　舒尔茨：是的，回到问题的核心