让员工“知觉”公平

　　雇佣关系不仅仅是经济关系，也是一种有力的社会和心理关系。在案例的罢工事件中，HR管理者完全以经济和数字的思维来制定和执行加薪政策，貌似有条理，却没有考虑员工心理和组织内包含的社会关系。
　　“工作时间越长，加的薪就越少。”这是罢工的基本原因——员工知觉到分配不公平。工业心理学家亚当斯的公平理论指出，员工不仅考虑绝对意义上的公平，也考虑相对意义上的公平。在这个案例中，有两个重要原因引发员工的不公平感：一是员工认为涨薪标准没有体现员工对公司的贡献，当发现同样的投入下，别人的回报多时，就会很不满；二是文化变量，师傅在组织中通常更有地位和权威，也更有技能，公司显然没有充分理解和尊重这种文化模式，加薪没有给老员工带来心理上的满足感，反而引发不公平感。
　　罢工的更深层次原因在于过程不公平。分配结果不公平时，只要分配过程是公平、公正、公开的，员工往往并不会出现过激消极行为。相反，如果员工基本的知情权与发言权不能得到满足，其诉求没有在分配过程中得到体现，就容易对分配结果吹毛求疵，甚至引发对整个组织不满。社会心理学和管理心理学家发现：如果程序是公平的，即使分配结果不公平，员工也更可能接受。
　　针对分配不公平，企业可以考虑采用复合结构的薪酬体系。比如在广州的一家制造企业，一方面，所有生产员工的基本工资是按照职位等级明确规定好的，随着职位等级的提升逐渐增加。职位等级与员工的工作年限无关，是得到员工普遍认可的。另一方面，对于老员工的激励，公司也有着明确的规定，每干满一年增加基本工资X％的长期服务奖，这与职位等级无关，只与工作年限相关。这种复合结构的薪酬体系，既体现出了员工能力的差异，又体现出了工作年限和工作经验的差异，可以较好地体现出薪资的差异性。
　　而在程序公平方面，沟通尤为重要。管理层与员工之间的对话可以有效降低员工的不安全感，让员工理解管理层的变革意图与方向。其次，让员工发言权得到保证，可以体现出管理层对员工的尊重，缓解变革方案的不足带来的负面结果。研究还表明，只要有渠道让员工发表意见、表达不满，即使出现了一定程度的不公平现象，员工也不会采取极端行为。最后，员工被邀请参与到公司管理的过程中来，可以让员工产生主人翁意识，从根本上预防罢工这类对企业破坏性极大的事件的发生。
　　而对于这个过程中的文化匹配因素，则需要企业找到懂得文化、人性的，并且在细节上能够把握分寸的人力资源官，吴雪莉显然不是合适的人