日韩企业人力资源管理模式分析及对我国的启示

金 雄

（延边大学 党委，吉林 延吉133002）

日本企业的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展时期形成的；日本企业员工构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。韩国则充分接受与消化美国与日本的人力资源管理模式，结合本国高丽民族的特点和历史发展进程，创造了一种混合性的韩国人力资源管理模式。

一、日本和韩国企业人力资源管理模式特点分析

（一）日本企业人力资源管理模式的主要特点

一是强调员工的综合素质和团队精神。日本企业的招聘方式主要有两种，即定期招聘和中途录用。对新员工的要求主要有以下两个特点：首先，更多地看重毕业院校。日本企业对毕业生的专业要求并不高，而且不太看重学习期间的成绩，更注重毕业院校，是否毕业于名校是衡量学生综合素质的重要依据。其次，强调应聘者的团队合作精神。由于受儒家文化的影响，“以和为贵”成为日本企业文化的中心内容之一，所以企业在选拔员工时，更多地考察应聘者是否具有协调性，能否与他人合作。［1］此外，日本在员工进入企业的初期，不会让他在一个职位工作一辈子，经常进行工作轮换。他们认为一个优秀的人被放在任何一个地方都是可以的，所以他们鼓励员工在不同的职位走动，增加自己的学识，在不同的工作岗位上提高自己和锻炼自己。

二是重视员工素质和培训。企业需要的人，往往通过内部提拔和调整，因此日本企业对员工的聘用要求比较严格，对员工素质要求很高。日本企业坚信的基本原则：高素质的员工，通过企业自己培训能够胜任所有工作。所以日本企业非常重视与学校的合作，十分重视对员工的培训。据有关统计，日本大、中、小企业员工在职培训费用是美国相应企业的18倍、24倍、22倍；而特殊人力资源培训费用，日本相应企业分别是美国相应企业的36倍、43倍、32倍。［2］

三是强调情感管理，注重员工发展。连美国等经济大国都是效仿日本的模式，日本企业强调员工的归属感，重视以情感来维系与员工的关系，他们对于员工的一切变化，不会停留在表面现象上，而是深入研究是否是企业自身的问题。例如，一个上班迟到的员工，他们的思考方式是员工上班迟到是否因昨晚喝酒使得上班迟到、是否因最近工作压力大而喝酒、压力是否因吵架引起、吵架是否因心情不好而导致、是否因工作环境差、工资待遇低而导致？这就是一个日本企业对于员工上班迟到的思考方式，而在中国，只会扣工资，不会深入分析其原因。在日本，凡涉及到公司的发展战略、重大问题的决策，公司会广泛争求员工的意见和建议，甚至涉及到裁员，公司也会第一时间告诉员工，因为他们认为公司的发展和员工的发展是同步的。这就是企业发展的战略愿景，最终要达到双赢的目的。

四是“按部就班”晋升和年功序列工资制度以及收入弹性制。“按部就班”晋升就是员工一般要从基层做起，感悟基层工作的艰辛、了解下情。“年功序列工资”就是根据服务年限长短来决定工资高低。此外，日本企业中员工工资有1／4左右采用分红的形式，它会随着企业赢利状况的变化而变化。据统计，日本企业各类补贴有：职务补贴、地区补贴、住房补贴、家庭补贴等二十几种。其中，岗位工资平均只占工资总额的30%。［2］

五是终身就业和合作性劳资关系。在日本企业中，管理者和劳动者都希望有个相对稳定性的职业。从管理者一方来说，由于在员工的培训上投入相对多，所以，一般不愿意员工离职。这一点即使在经济不景气的情况下也是如此。而劳动者一方来说，也不愿意离开原企业。主要原因是市场对更换工作者有一定的歧视，中途更换工作的人，平均工资要减少一半左右。由于劳资双方都不愿意员工更换工作，这就形成了“终身就业制度”。

（二）韩国企业人力资源管理模式的主要特点

韩国企业的人力资源管理模式是美、日模式的综合，也同样由于受到儒家文化渗透和影响，儒家传统、价值观念和行为准则的影响已成为韩国人力资源管理和企业内人际关系的基石。

一是既要强调人才第一，还要注重对员工的培训。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培养优秀人才。一些专业性较强的大企业和中小企业为拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例，持续进行教育投资，高度重视企业教育培训，把培训作为一项投入（Investment）而非成本（Cost），把员工培训看成是企业最重要的战略投资。例如，韩国三星等韩国大企业每年用于培养人才的经费高达6 000多万美元，人均投资相当于美国、西欧国家大中型企业的2倍。此外，韩国的优秀企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。例如，从2003年起，对职员进行再教育培训及实施新的进修计划等加大对人力资源的投资的韩国企业日益增多。当年，韩国最大广告商第一企划公司与美国西北大学凯洛格商学院经营研究生学院共同开设了海外营销专业人才培训课程（GCNP），有25名培训者在该院接受了为期四周的教育。该课程的投资费用为人均3 000万韩元以上。大韩投资信托证券公司总经理金炳均称，虽然经营状况在恶化，但我们需要为培养核心人才而大胆投资。

二是既要强调等级观念，还要注重人本管理。韩国企业以人为本的人力资源管理模式，强调注重等级管理与员工能力的有机结合。韩国企业道德建立在儒家道德标准的范围内。韩国尊崇等级观念，权力高度集中，人与人之间由于地位、权力的巨大差异而不平等。从文化维度得分来看，权力距离美国为40、德国为35、日本为54、韩国为60。［3］可以看出，韩国企业非常强调等级管理。但从另一方面，韩国企业在沟通方式的选择上，大多采取友好方式来进行会谈。企业和企业内部员工没有秘密，公司会把企业的经营状况完全向员工公开，从来不隐瞒员工。他们认为员工的身心健康是企业最大的财富。

三是既要强调企业组织成员的团结，还要注重劳资双方的和谐。韩国诸多成功企业一般非常重视组织成员的团结，积极培育员工的主人翁精神和强化对企业的忠诚度和奉献精神，从而形成个性化的企业文化。此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康和谐的劳资关系是同步的”这样一种信条下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业经营活动能在和谐稳定的劳资关系中顺利进行。韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向员工公开，通过经营者与员工之间的人际关系，实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，保证了企业经营活动的正常进行，做到了同呼吸共命运。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。

四是聘用职业经理构筑经营责任体制。通过聘用有能力的职业经理（专门经营者）来构筑经营责任体制，并培育和营造了责任经营的氛围。目前，韩国各大中型企业相继建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采取任用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的健康快速发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。例如，伴随着企业经营的多元化，鲜京集团聘用一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。［4］

五是由员工资历中心向业绩（能力）中心转移。韩国企业员工的薪酬结构比较复杂，通常月工资中的65%是基本工资，另外的35%则是各种补贴，每两个月会有一次奖金收入，其数额一般相当于正常一个月的工资，因此一个企业员工通常一年可以获得相当于17个月工资的薪酬。而员工薪酬的数额主要取决于其受教育程度、年龄、性别和资历。员工受教育程度越高，工作时间越长，工作能力越突出，其薪酬水平就越高。由于经济全球化和欧美管理文化的影响，韩国企业开始把个人激励机制引入员工薪酬制度。例如，三星集团将员工基本工资分为两部分，即最基本工资和业绩工资，前者基于员工的资历和职位，而后者取决于员工业绩的优劣。就管理人员而言，其业绩工资在基本工资中占68%，高级员工和初级员工则分别是64%和42%。［5］也就是说员工的职位越高，其工资组成中激励因素的比重就越大。

二、日韩企业人力资源管理模式优势分析

从日韩企业人力资源管理模式的特点中，我们可以归纳出人力资源管理模式的优势，其主要表现为：一是注重人本管理，重视“人”的作用。根据儒家管理思想，日本和韩国企业在经营中都推行“以人为本”的经营理念和管理方式。他们不仅重视经营中的硬条件，还重视软条件，如企业理念、企业精神在内的企业文化，注重发挥“人”的第一因素作用，使企业员工心甘情愿地为企业效力。松下幸之助有句名言，“企业最好的资产是人”，日本企业家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作为发挥“人”内在积极性的前提，因而千方百计地照顾企业职工的切身利益，使职工心甘情愿地为企业出力，他们特别重视“感情投资”，企业管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。［6］韩国三星集团创始人李秉哲有个信条：他说：“人是企业的全部，企业也是人，国家也是人”。他认为这是和谐人际关系的根源。李秉哲强调“人才第一是我在三星工作中一贯强调的经营理念，我们所有企业家必须全身心地投入到人才培养当中，与员工打成一片。这样的企业一定长盛不衰”。［7］从中我们可以看出，日韩企业强调以人为本的理念，注重发挥人的作用。

二是注重人力资源的培训和开发，强调“人”的发展。重视教育是日本企业人力资源管理的一个传统，“经营即教育”成了日本经营者的信条。他们认为“人力资源开发的利益大得无穷”，“企业的教育训练投入产出系数最大”，“职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数关系”等。日本企业内教育内容非常广泛，从新职工到企业第一天起，就接受企业教育，其范围包括经营理念、价值观念、行为规范以及业务技术等。另外，日本企业热心于教育并不完全仅仅从企业利益出发，同时还兼顾职工自我实现的需要，强调企业发展和员工发展的有机结合，从而能够使职工在接受教育中增长才干，实现成就感，把企业作为实现自己理想的场所，树立高度献身精神的劳动观念。因此，重视教育使日本企业人力资源得到更为充分的开发，企业更具竞争力。韩国也是如此。综上所述，韩国企业把培训作为一项投入而非成本，把员工培训看成是企业最重要的战略投资。例如，韩国劳动部对在职人员的培训、失业人员培训、政府委托培训的投入有政策上的规定。一般对在职人员进行集中培训根据不同的行业给予80%至100%的投入。对中小企业还给予更多的优惠政策。一般情况下，如果中小企业缴纳保险费100万韩元，政府提供360万韩元的教育培训费；对失业人员进行培训每月提供25万韩元以及伙食费66 000韩元；政府委托培训其培训费用由政府负担，每月提供交通费和伙食费为5万韩元和66 000韩元，并给予20万韩元教育训练补助。［4］这说明，韩国企业不仅注重企业的发展，同时，还非常注重员工的全面发展，企业员工本身也对培训需求较大，有着提高本身综合素质的强烈愿望

三是注重团队精神，培育“人”的敬业精神。日本的企业实际上就是一个大家庭，每个员工都是这个家庭中的一个成员，日本这种家庭式的群体意识，渗透于企业管理的各个方面。企业在管理方式上强调整体绩效的考评，在选择职员时，首先关心的是职员将来进入公司之后与其他职员之间的协调性。员工从进入公司第一天开始就要接受思想团体意识培训，牢固树立“公司是我的家”的工作理念，以增强职员的主人翁意识。日本企业的职员在下班以后经常加班，或者处理未完成的工作，或者为下一步的工作做准备，工作兢兢业业，无私奉献，部门中的每个成员还扮演着相互配合而又必要的角色。这种部门为主的“团队精神”可以说是日本企业人力资源管理的核心。像三星和LG等大企业，为了锻造企业的“团队精神”，不惜巨额投资“团队训练培训课”。例如，三星集团持续20年进行了“营销能力培训”和“极限挑战训练”。“营销能力培训”是培训新员工怎样进入空白区域，直接销售三星产品的方法和技能。在培训中，新员工组成团队，在现场与消费者碰面，从他们那里直接听取他们对公司产品和形象的意见和建议。通过这样的活动，三星人将学会如何运用团队的力量顺利完成销售，从而认识到团队协作的重要性。“极限挑战训练”是指在夜间进行分组爬山。在整个爬山的过程中，他们只有解决每组路线中的难题，才可转去其他路线。需解决的问题都只能通过团队合作来完成。受“魔鬼般训练”的三星人，仿佛会在一夜间建立起团队之间的相互信任和友好合作的关系。

四是注重劳资关系，维护“人”的利益。日本的劳资关系主要体现在企业工会。所谓企业工会，就是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。企业工会缓和了企业和员工之间的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。它同时又是一个矛盾的复合体：一方面，企业工会在某种程度上代表员工同资方交涉，争取自己的利益；另一方面，它又跟资方合作，从而共同保证了企业的生产经营活动。总之，日本的企业内工会对建立和谐的劳资关系，促进公司健康发展起到了积极作用，维护了员工的切实利益。韩国企业为了将对立的劳资关系转变为合作的劳资关系采取了多方面的措施，如鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项（工资、福利等）和不能提及的事项（经营决策权、人事权等）严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，营造和谐的劳资关系氛围，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产经营状况，积极向自己的会员说明企业的发展现状等。［8］

三、日韩企业人力资源管理模式对我国企业的几点启示

启示之一：树立“以人为本”的人力资源管理理念，注重人的全面发展。

我国企业必须树立人才资源是第一资源的思想，借鉴日韩企业“经营在于用人”的管理思想，树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，将企业所有的都看做待开发的资源，挖掘人的潜力，鼓励全体人员参与管理。为此，必须注重开发人的潜能，帮助员工设计好职业生涯规划。因为个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助企业的每个员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度地变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景。［9］

启示之二：加大人力资本投入，全面提高员工的综合素质。

日韩企业十分重视对员工的培训，我国企业也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，如培训投入严重不足。据一个对282家国有企业的调查了解，员工培训投资经费只有工资总额的2．2%（职工人均教育经费仅为49．5元），远低于发达国家10%－15%的水平。此外，培训体系不健全，模式单调。据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，有92%的企业没有完善的培训体系；在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，有64%的企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式。［10］因此，必须高度重视教育培训的重要性，加大对人力资本的投入，并把它作为提高员工综合素质、增强企业竞争力的有效途径。

启示之三：构建以“能力管理”为中心的人力资源管理模式，提升企业的核心竞争力。

企业要生存与发展，就必须提升战略能力、运营能力及核心竞争力。企业要加强战略能力，就需要加强高层团队的战略能力。要想加强运营能力，就必须加强员工的业务能力和管理能力。要想加强核心竞争力，就必须让高层通过制定战略来找出优势，通过员工的运营来实现核心竞争力。进入20世纪90年代，韩国企业的人力资源管理为了应对环境的变化，开始强调个人、强调人才培养。能力开始被人们所重视。随着能力模型的流行和广泛的应用，以能力管理为中心的人力资源的企业越来越多，如爱立信公司的能力模型。能力模型在建立时通常会根据公司的战略、行业和竞争环境，将完成岗位职责所需要的技能的成分和水平作出详细的界定，并以此作为人员招聘、发展以及考核的依据。这种管理模式，以人为中心，注重公司文化的建立，注重员工的职业生涯规划和员工的培养，并将公司的发展战略与人才战略充分结合起来，有助于提高企业核心竞争力。

启示之四：建立和谐的劳资关系，注重发挥团队作用。

随着市场经济的发展，企业劳资关系问题日趋多元化、复杂化，劳资纠纷案件呈上升的趋势，而且调整的难度加大。引发劳资关系问题如劳务诈骗、拖欠工资、工资水平达不到政府规定的最低标准、超时加班等。劳资纠纷案件必然导致劳资双方关系紧张，严重影响企业的发展和员工的利益。因此，必须建立和谐的劳资关系，如充分体现以人为本的，在健全的法治环境保障下的劳资双方平等，双赢关系，其实质就是人力资源型劳资关系。企业要通过完善的激励机制与合理的分配机制调动劳动者的积极性，注重对企业员工团队精神的培养，加强员工的理想信念、价值取向、职业道德等方面的教育，挖掘人的精神潜力，培养企业团队精神，增强企业的凝聚力，达到企业和员工共同发展的双赢目的。

启示之五：加强多元文化教育，形成有中国特色的企业文化。

随着现代科学技术的快速发展，我们已经迈入了全球化进程。可以说，当今世界已朝着文化的多样性发展，我们正处于一个多元文化时代。从民族、地域、种族、阶层、性别等维度而言的不同的人们分别所具有的不同的文化之间不可避免地有这样或那样的冲突或碰撞。我们既不能照抄照搬，也不能完全排他，必须形成有自己特色的一种企业文化。例如，东风公司与法国PSA、日本的日产和本田、韩国的起亚等汽车集团进行了合资重组，在多元化合资合作的推动下，创造了历史上发展最快的时期。同时，面对融合多元文化的新任务进行了有益的探索和实践，取得了较好成效，为企业健康持续发展注入了文化基因，发挥了应有的积极作用，成为中外企业文化融合的典范。东风公司多年来坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针，以开展多元国际合作为基础，立足实践，采取“互补式”文化融合模式，取得了一定效果。因此，必须面对多元文化这一现实，走出一条适合自己特色的企业文化发展之路。

［1］周卫中．日本企业人力资源管理的特点和趋势［J］．人力资源管理，2010，（5）．

［2］杜清玲．美日人力资源管理模式比较及启示［J］．商业研究，2007，（5）．

［3］赵曙明，等．美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究［J］．外国经济与管理，2002，（11）．

［4］尚春香．员工关系决定企业成败——韩国企业文化得失谈［J］．现代企业教育，2004，（10）．

［5］吴元民．韩国人力资源管理特点及启示［J］．科技和产业，2011，（1）．

［6］刘方媛．美日人力资源管理模式优势及对我国企业的启示［J］．内蒙古农业大学学报（社科版），2007，（1）．

［7］赵永焕．李秉哲的经营哲学——纪念李秉哲诞辰100周年［N］．Allin韩国，2010－02－06．

［8］韩国劳动部．职业能力开发事业现状（2005－2009）［R］．首尔：韩国劳动部，2010．

［9］徐海燕．试论在科学发展观中如何把握“以人为本”［J］．西藏大学学报（社科版），2008，（2）：82－86．

［10］李冰杭，等．国内企业员工培训现状简析［J］．科技信息，2010，（34）．