浅谈TCTCE销售管理环

■崔时泓

浅谈TCTCE销售管理环

■崔时泓

安防产品在不断创新，安防销售管理也要与时俱进，产品、销售齐头并进才是企业发展的基石。

销售和销售管理是企业营销战略的重要组成部分，而随着技术产品的快速发展，客户心理及行为的日趋理性，营销管理理念、销售管理实践也需要进行调整和革新。

毋庸置疑，企业的销售管理必然受到企业定位、愿景、战略、体制、文化等诸方面意识形态建设的影响乃至制约，而销售管理所引发的销售行为在折射企业上述诸方面意识形态建设的同时，也在某种程度、某种方式上促进企业上述诸方面意识形态建设的完善和改进。

销售管理既有其理论的科学性，也兼带操作的艺术性，成功的销售管理与其说是个项目（Projcet），不如说是个过程（Procedure），更是一项“系统工程”。

销售管理所涉及的范围包括招聘、培训、配置、指导、激励和评估等各个环节和步骤，从静态的任务计划、预算及工作说明书，到动态的过程管控及业绩评估，哪一点都不是凭借建个制度以循规蹈矩、立个标准以如影随形那么简单，更不是靠三、二张笔墨、五、六千文字所能说得清、道得明的。

本文也只能以销售管理者在销售团队管理过程中的工作程序为话题，借微言著，以期类推出销售管理中普遍看似寻常问题产生的必然性。

这里提出来的“TCTCE销售管理环”是在“戴明环（PDCA）”的基础上，针对现实状况和管理需求做了适应化的调整。TCTCE五个英文字母分别为T（Target，设定目标）→C（Cultivate，培训管理）→T（Track，过程跟踪）→C（Correct，改正纠偏）→E（Evaluating，评估总结）。基本模型图1所示。

设定目标（Target）

某项企业对员工的综合调查结果显示，造成工作懈怠、缺乏激情现象的各种原因排名中，“没有清晰的目标”高踞榜首。

如同登山比赛一样，销售团队的目标模糊或不清晰，团队成员就失去了方向感和高度感，与之相辅相成的归属感和成就感也就荡然无存，自然难以调动随之相应的信心和动力（其中要说明的是，模糊和不清晰是两个不同概念，模糊并不代表没目标，而是目标的表述方式不当；但不清晰则看似言之凿凿，实则无物，漫无目标，走哪算哪）。

在“TCTCE销售管理环”中，“设定目标”是前提。没有这一步骤，后续的四个步骤就失去了参照依据。

每年的目标设定可以参考往年的成果、未来中长期发展计划、当年的市场环境变化以及内部的现实状况等，制定出年度各项任务目标及由此而来的方针、计划、预算及规程。

目标设定要注意三点：一是要尽可能量化，避免随意性或不可操作性；二是不可设定过高，也不可设定过低，高则毫无信心，低则易挫败士气；三是销售团队的目标在上应是企业目标的部门分解，在下可分解到团队成员个人，使得企业目标、部门目标、个人目标三者一一关联，增强团队成员的个人责任心和集体荣誉感。

个人目标应在团队成员每人的“工作说明书”中具体体现。

■图1

培训管理（Cultivate）

TCTCE与PDCA比较，最大的不同就是单独划分出“培训管理”这一步骤，这也是目前大部分安防企业在销售管理中的薄弱环节。

说句偏悖之言，安防企业销售培训的特点大体可以概括为“三偏重”、“三脱离”。“三偏重”就是偏重产品、偏重结果、偏重经验；“三脱离”就是与企业脱离、与目标脱离、与个人职业发展脱离（限于篇幅，在此不加赘述）。总之，完全是自生自灭与独力成才相结合。

没有经过培训的员工是企业最大的成本！作为销售管理者来说，必须非常清楚要完成“设定目标”的销售团队成员应该具备的综合能力，并以目标为导向、有针对性地安排培训。

“培训管理”的事项涉及培训内容、培训规程和培训方式，为提高培训的效果和效率，应强调群体互动及鼓励自我管理。

除了必要的产品知识外，培训内容还应包括但不限于：沟通、谈判、解决冲突等方面的销售技巧；竞争要素、竞争优势、竞争对手分析等竞争知识；研究客户现状、组织结构、档案信息等客户关系维护知识；市场与行业知识；涉及定价策略、财务制度、行为规范等公司规定要求及政策；时间管理；行政任务；公司组织架构及发展历史等等。

以上培训内容可形成相应的“培训核查表”，作为团队成员的个人发展计划。而所有团队成员个人发展计划的汇总及综合就是团队建设计划的基础。

过程跟踪（Track）

“过程跟踪”就是定期（随时）检查“设定目标”的实施情况，每个团队成员是否按章行事，确保完成阶段性目标。但看似容易，但真正操作起来并不那么轻松。

销售管理者首先要想到自己的第一身份是管理者，其次才是销售人员。而要管理并带领好销售团队，销售管理者不仅始终要有团队意识，同时也要具备团队管理应掌握的能力、方法和技巧。一句话，销售管理者必须要从亲历亲为型的带动者蜕变为教练型、顾问型的引导者。

过程跟踪的形式可以不拘一格，既可按周例会、月例会的常规形式，也可按事件、项目的专项形式；既可在公开、集体场合，也可在个别、私下场合。不管什么方式，其实归纳起来就是两个字——“沟通”。

通过有效沟通，管理者不仅能够及时掌握所有进展信息，更合理地调配各种资源，提高工作效率，也可让团队成员在心理上时时感到关注、关心和理解，以便最大程度地提高团队成员对企业的认同感并充分挖潜提升。事实证明，一个具有良好沟通文化的组织，绝大部分的问题是在萌芽阶段就被消灭了。

在沟通（特别是月考核面谈）中，作为管理者经常容易忽视的一个问题就是团队成员对“工作说明书”（包括任务目标）的理解。团队成员对“工作说明书”各任务项中理解的程度往往只是字面上的含义，而与之相关的任务性质、组成、步骤、方式、时间、资源等方面的问题认识不够，这就必然导致团队成员（包括整个销售团队）在行动预案、精力分配、应对措施等方面的准备不足。着力点不准，自然事倍功半，而管理者不知究里，只一味归罪于团队成员的责任心和能力水平，究竟是管理者的无奈还是团队成员的悲哀？

当然，目标及定义如何避免错误、歧义、含糊和不具可操作性，这是对“设定目标”这一步骤的要求。如出现问题，则应在“改正纠偏”步骤中予以澄清、在“评估总结”步骤中予以调整。从这个意见上来讲，“过程跟踪”在整个管理过程中起着承上启下的作用。

改正纠偏（Correct）

在“过程跟踪”步骤中，销售管理者一旦发现偏移目标、进度滞缓、业绩出现大幅度波动等现象，则应及时制订相应措施。

首先必须分清问题的性质，是偶发性问题还是频发性问题，是表象问题还是本质问题。知其然，还要知其所以然，既不能隔靴搔痒，也不能胡子眉毛一把抓。其次要充分收集信息，必要时要亲临第一现场，掌握第一手资料，而不能闭门造车，犯官僚主义。

如果是团队成员的个人能力无法胜任，应提供帮助指导，或通过合理分工，安排经验丰富的成员进行传帮带。如果是标准、常规做法已经无法适应现有环境和时期时，管理者应组织充分讨论，拟定合理化改善方案，并促使这种改善与标准化管理相挂钩。

无论是找到的问题原因还是提出的矫正措施，销售管理者与销售团队之间应达成共识，这一点也迫使双方重新审视或更深刻地理解工作目标和评判标准。

评估总结（Evaluating）

销售管理者不仅要评估销售团队成员的销售业绩，而且必须评估导致这些业绩的行为、技巧、知识和个性特征，而这些评估将成为今后日常管理的关键控制点。

“评估总结”实际也是个富有建设性的对话过程。通过定期的“评估总结”，对规程设定、改善状况及实施情况进行评估，那些必要的调整措施将形成未来的标准化制度、规范及流程。标准化管理无疑是稳定工作质量、降低运作成本的关键，而“培训管理”就是使这种标准化管理思想的传承实现标准化的最有效手段。

“评估总结”这一行为也将促使销售管理者对销售团队负起管理的职责并保持公正、平和的心态，同时可以向团队成员有效传递管理者的思想、标准，以及对他们的期望值，达到上下一心、步调一致。

“TCTCE销售管理环”不是一个孤立环，而是一环接一环，小环套大环。其整体运行是以目标为主轴，不断循环递进。由一个阶段性目标开始，一个循环完成后从新的阶段性目标开始进入下一个循环，直至完成年度总体目标。

也许某些企业也有类似的管理程序，但执行结果却不如人愿。究其原因，除去那些完全是走形式的官面文章外，一般情况下的原因无外三个方面：一是管理思维仍停留在感性、直觉和经验的层面，不愿深究甚至不敢面对本质问题，这属于管理意识上的原因；二是TCTCE这五个步骤只有其一，不知其二，或是各自为战，各行其是，互不关联，这属于管理行为上的原因；三是任何管理都不是一成不变的，因人、因地、因时、因事皆有不同，必须具备一定的适应性、针对性和应变性，而这属于管理认识上的原因。

结束语

总的来说，与企业管理的其他方面一样，没有失败的员工，只有失败的管理。销售管理同样也是，没有无能的销售团队，只有无能的销售管理者。一出现问题，销售管理者首先也必须从自己身上找原因。

可能（只是可能）任何一个人都可以做销售，但不是任何一个人都能做销售管理者（即使个人销售能力很强）。而要做一个合格的销售管理者，对“TCTCE销售管理环”的理解和掌握应该说只是非常基本的要求。

作者单位：深圳市英特安防实业有限公司