丰田管理在再生铝企业中的应用

□文/张东升

丰田管理在再生铝企业中的应用

The Utilization of Toyota Managerial System in Secondary Aluminium Business

□文/张东升

丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军司令部的人说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？通过观察车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，他就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS，即丰田生产系统。

大野耐一生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校（现名古屋工业大学）机械科后，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转到丰田自动车工业株式会社，为丰田创始人丰田佑吉之子、丰田汽车创始人丰田喜一郎效力。第二次世界大战后，丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3 275辆。那时的丰田不但面临资金短缺，还面临着原材料供应不足，而且日本汽车制造业的生产率与美国差距巨大。

在如此严峻的现实面前，丰田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪费。用三年时间赶上美国！否则，日本的汽车产业将难以为继！“三年赶超美国”，创业者的雄心壮志与迫在眉睫目标让大野耐一这位职业经理人刻骨铭心。由于这样的追赶意识，大野耐一从此把眼睛死死盯住现场。他日思夜想：为什么美国的生产率比日本高出8倍？一定是日本存在着大量的浪费！那么如何能找到更好的生产方式呢？

丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的“浪费、不合理、不均衡”开始，积极开发、进行各种以“改善”为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势；

丰田生产方式已经实施近60年，以及时化及自动化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。

一、再生铝企业实施丰田管理方法的必要性

为什么要引进丰田的管理模式？

首先，丰田管理模式是丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合制造型企业的一种管理模式；其二，是目前汽车行业普遍使用的、先进的管理模式；其三，是再生铝企业通过质量认证的捷径；其四，是节能降耗的基石；最后一条，是再生铝企业发展、做强做大的基础。

二、丰田再生铝企业在节能降耗上的努力

再生铝企业最关心的问题之一是能耗。如何降低能耗是各个企业老板、经理最关心的事情，为此也展开了蓄热式烧嘴与换热式烧嘴的讨论（从燃气节约到电力消耗）。

丰田企业在处理类似问题有一个基本原则：不急于制定对策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

大野耐一在建立丰田生产模式之初，总是爱在车间走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题，问“为什么”，直到回答令他满意，被他问到的人也心里明白为止——这就是后来著名的“五个为什么”。例如，一台设备停止运行了，你就要问“为什么机器停了？”“因为超负荷保险丝断了。”“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够”。“为什么润滑不够了呢”？“因为润滑油泵吸不上油”。“为什么吸不上油呢？”“因为油泵轴承磨损，间隙过大。”“为什么油泵轴承磨损呢？”“因为没有安装过滤器油中混有铝屑”。这样，就找到了根源：没有安装过滤器。否则，可能更换保险丝或更换油泵就完事了。

当然，实际上的5个为什么在管理上的运用要复杂的多，但目的就是一个：找到真正的原因。

对于上面的烧嘴问题，丰田通商的做法是：搞清熔铝炉的结构与散热情况，如图。

烧嘴问题示意图

其次，用最安全的办法逐步推进。他们首先在长春与广州工厂中使用普通烧嘴（安全），在天津工厂使用日本蓄热式烧嘴（技术成熟），对比效果后，然后改造广州、长春工厂的普通烧嘴为神雾公司的蓄热式烧嘴（规模、业绩）。

预期：下一步，他们将考虑使用普通厂家的蓄热式烧嘴（普遍、价格低）。

三、丰田管理模式在再生铝企业的应用事例

1. 目视管理

目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。

在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

所谓目视管理，就是指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理”。所以也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”。它包括对管理对象本身的正常、异常的明确表示以及管理对象在出现异常时人们用眼睛就能迅速作出判断并能自行处理异常情况等几个方面的内容。

归纳起来，目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。

看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：

有标示出管理重点；让大家都看的见；很容易辨识好或坏，正常或不正常；提醒与警示异常现象，防患于未然；简单易懂使用方便；让大家易于遵守立即改正；较能呈现改善效益。

再生铝工厂现场各种消耗品的数量等包含成品、半成品、原料的标识等都可以做目视管理。例如文件、管道、燃气与空气（用不同的颜色标示出来）阀门的开度、仪器仪表等。

2. 以人为本的工作方法

现在许多管理者大谈“以人为本”，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下，让现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好，这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。“以人为本”决不应停在口号上。

目视管理的重要内容就是在作业现场大量采用“可视化的标志”，以图文并茂的形式把现场的各种不合理、隐患点、浪费现象等揭示出来。

3. 采用可视化的标志

“可视化的标志”就是将各种管理的信息(注意提醒、禁止事项等)以文字或图表的形式直接醒目地在恰当的地方表示出来。根据目视管理的定义，仅仅将简单信息可视化只能算是低水平的目视管理，还应该将正常或异常的判断明确标志，才能起到更好的效果。并给设备赋予类似人的“智能”，给它装上判断设备运行状态是否正常的装置，使之在出现上述情况时自动停车，从而提高劳动效率又减少不合格品。

4. 任何人都能看懂

首先，“无论谁见到”不仅指现场的操作人员，其他人员看到了都能判断也很重要。

其次，“立刻”是指对正常还是异常可以不假思索地(反射似的)判断出来，这对准确率、效率、安全都很重要。最后，“正确的判断”是指不会因人而异产生错误判断。

再生铝企业要学习的一个核心与一个关键：

亲自查看：现地现物是丰田模式的核心原则之一。意指“实地”、“实物”。这项原则指管理者应亲自到现场去查看，通过直接观察了解实际状况。

反省与持续改善：学习丰田模式的另一个关键是：反省，这是“改善”的驱动器。“改善”是反省的结果表现。

要求：确实执行与采取行动。

四、引进丰田生产方式实施的步骤

1. 意识改革

一是了解企业生产过程中的所有浪费现象，并认清何谓真正的浪费。

二是建立企业全员改善的共识，全面排除所有的浪费，以强化企业的体质，达成提升企业竞争力的目标。将“必要的产品，于必要的时间，生产必要的量”的这一使命，当作企业经营的理念是经营管理者的意识改革重心，使全体从业员确实体认“降低成本以创造企业利益”的基本观念，而要降低成本，除了彻底排除不必要的动作与不合理的浪费外，别无他法，不断深植在从业员的心中。

2. 整理整顿的5S 活动

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。5S 活动必须全公司所有部门同时展开实行的运动。不论是现场放置场所、作业工作台、物料架、生产线及各部门办公室，都应列入努力推动与改善的目标。

5S 最终可做到现场管理的透明化，任何浪费问题立即会被发现而加以排除，也就是所谓的“目视管理”。

3. 平准化生产

平准化生产是指消除工作中的山(高生产批量)与谷(低生产批量)的工作量，使工作量较为平均，而在平均中工作是最具效率的生产方法。这样做的目的在于：使生产前置期缩短；实现单一流程生产；实现多能工化；有利于推动标准化作业；便于实现自动化。

五、丰田模式的精髓

丰田模式的精髓在于意识：杰出的个人与团队奉行丰田生产模式的理念，从而取得杰出的成果。工具与规则只是表象的东西，任何人都能仿效。但仅仅仿效丰田的看板与制度，并不能使企业成为管理一流的企业。真正使丰田生产方式有效的是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。

企业要想建立并使用丰田管理模式，就要像普通人投资理财一样：基金定投或定期存款。为了未来的福利要好一些，短期必须做出努力与牺牲。丰田模式的流程实施必须以现有的时间、资源为代价，才有可能在未来产生收益；成功的关键是尽早开始，并定期投入。

作者系湖北金洋冶金股份公司再生铝厂总经理