沧海炼成玉 傅氏朝阳行

■文/本刊记者 吴 清

沧海炼成玉 傅氏朝阳行

■文/本刊记者 吴 清

傅成玉久历能源行业，公司治理经验丰富，其出掌中国石化集团后，无疑会引发市场诸多联想。

傅成玉小档案

傅成玉， 1951年生。

1995年12月，任菲利普斯国际石油(亚洲)有限公司副总裁兼西江开发项目总经理。

1999年9月，任中国海洋石油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席营运官。

2000年10月，任中国海洋石油总公司副总经理，

2000年12月，兼任中国海洋石油有限公司总裁。

2002年8月起，兼任中海油田服务有限公司董事长兼首席执行官。

2003年10月，被任命为中国海洋石油总公司总经理，兼中国海洋石油有限公司董事长、首席执行官。

2011年4月8日，出任中国石油化工集团董事长、党组书记。

◎摄影/张远高

虽然已年届六十，但傅成玉在去年4月接受媒体采访时曾表示，希望在“十二五”时将中海油带入国际石油公司第一阵营。当时就有人猜测傅成玉在“一把手”的岗位上有再任三年的可能。预言成真，但却是在一个全新的平台。

4月8日，中组部有关负责人前往中国石化、中国海油两大油企，宣布了新掌门人的任命。现任中国海油总公司党组书记、总经理傅成玉调任中国石化集团掌门人。

中国石化新的总部大楼和中国海油总部大楼分别在北京朝阳门二环路东西两侧，傅成玉从中国海油大楼办公室走到中国石化的总部大楼里，用不了十分钟，但却只能与相伴近30年的中国海油隔路相望，而在此之前，傅成玉已经在中国海油与中层以上干部进行了告别。

相关业内人士认为，傅成玉久历能源行业、公司治理经验丰富，出掌中国石化集团后，无疑会引发众多市场联想。

30年搏击海油长空

傅成玉来到中国石化，将会给中国石化带来怎样的改变？人们不禁重新打量这位有“最具个人魅力的国企领导人”之称的长者。

青年时期的傅成玉先后在大庆油田、辽河油田和华北油田工作过。“我在大学里是学地质的，第一份工作是在钻井队现场捞沙子，那时候跟工人在一起，捞沙子捞了3年。但是对以后的发展非常有好处。”傅成玉说。有了这样的经历，后来傅成玉经常鼓励年轻人一定要到基层去、从小事做起，“年轻人一定要在基层打好基础，厚积薄发，将来你成为负责人才能带领你的企业走得稳、走得实。”

加入中国海油是傅成玉的一次转变契机，因为当时中国海油是最早参与对外合作的大型国企，这也给了傅成玉一系列让同龄人羡慕不已的机会——他先到石油部技术培训班培训两个月，之后又到天津外语学院学了六个月外语。1984年，傅成玉远赴美国南加州大学，学习石油工程，两年之后获得硕士学位。

学成归来，傅成玉在中国海油与国外大石油公司的合资项目中，担任过多个项目的联合管理委员会中方首席代表、专家组组长和主席职务，并在1995年担任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁兼西江开发项目总经理，亲身体验和学习西方公司管理经验，三年半后重回中国海油。

1999年9月，为了到海外上市，中国海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司，有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉参与了股份公司的组建工作，并被委以重任——执行董事和执行副总裁兼任中海油深圳分公司总经理。

不出一年，傅成玉便正式进入中国海油的核心层。2000年10月起，他出任中国海油总公司副总经理兼上市公司中海油执行董事。随后，迅速升任中海油执行总裁。

2002年8月，傅成玉则开始了第三次暂退——辞去上市公司中海油总裁，到中海油田服务股份有限公司出任董事长兼首席执行官，而这本身就是中国海油造就其作为接班人计划的最后一步。

据中国海油内部人士流露，在这次调任之前，时任中国海油总经理的卫留成曾对傅成玉说：“你有石油工作经验，有在跨国公司的管理经验，但是油服这块你没接触过，需要锤炼锤炼。”

一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，“历练”完毕的傅成玉被任命为中国海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中国海油。

企业改革猜想

傅成玉接的是卫留成的班。

当时，外界对于傅成玉的上任还是充满着各种疑问。一位中国海油的高层人士当时透露，“作为中国海油的元老，卫留成对傅成玉非常信任。因为正是傅和卫的通力合作才成功让中海油和海洋石油工程公司上市。傅成玉调任的首要原因就是保证中海油的第三家上市公司成功登陆海外股市。”

傅成玉和他的同事们选择了用实际行动来回答疑问。在2003年执掌中国海油之后，以傅成玉为首的领导班子将重点放在了梳理中国海油内部系统上。上任伊始，傅成玉就马不停蹄地着手建立新的管理模式：实现总公司管理模式由命令和把持型向核心层参与及战略监督联合型转变。

早在2004年天津工作会议，傅成玉在会上第一次公开提出了要“实现整体上市”，中国海油的后勤基地系统是拥有渤海公司、南海西部公司、南海东部公司、东海公司和中海实业公司5家基地公司的复杂系统，如何整合好这些资产，对傅成玉来说是道坎儿，基地集团的内部改革无疑成为了突破口，2004年12月基地集团的成立意味着中国海油更深层次的改革攻坚战打响。

改革3年后，基地集团的经营状况得到了明显改善。当年的“大包袱”如今处处闪烁着金子般的光辉。

“中国海油走到这一步很辉煌，其实每一步都很难。”提及往事，傅成玉仍有很多感慨。中国海油是中国改革的一个缩影。从1993年开始中国海油就把石油公司和服务公司分开，当时中国海油提出：石油公司相对统一，专业公司相对独立，基地系统逐渐分离。

中国海油一直是顶着各种压力来进行改革的。在上世纪80年代末90年代初的时候，中国海油就把职工技校砍掉了，全国没有一家企业这么做，社会压力和职工内部的压力可想而知。当时就有人到公司领导家院子里烧花圈。

事实和数据证实了中国海油深化改革的成绩，从1982年到2010年，中国海油总资产累计增长219倍，近五年增长219%，公司员工人数却从当年的3万人增加到6万人，仅仅增加了两倍。

可以说，傅成玉算得上是石油央企一把手中的一个“另类”。相比通常石油央企一把手从政背景的传统，傅成玉更像一个纯粹的企业家。在公开场合，傅成玉解释做或不做每一笔交易的根本标准，在于“是否给公司增加价值”，“是否有利于投资者”。一位与傅成玉多有接触的投行人士评价，他是“中国国企领导者中少数更像企业家的管理者”。而“管理创新是企业最核心的竞争力。”是傅成玉经常说的一句话。

记者发现，网上已经有不少传言和期待，傅成玉的到来能否进一步改善和提升中国石化基层待遇，不过相较于中海油的轻装上阵而言，中国石化作为传统老国企，社会职能和历史包袱重，有一个直观数字，中国石化有近100万员工，而中国海油只有大概6万人，近乎一个零头，中国石化内部机制也比中海油来得庞杂，所以傅成玉的到来多大程度上能带来这个变化比较难说。

补海外上游短板

傅成玉领导中国海油在国际资本市场上大开大合，按照国际规则成功进行了多宗海外并购，使公司业务拓展到东南亚、澳大利亚、非洲、里海的10个国家和地区。熟悉他的人把他描述成“不抽烟、不喝酒、具有国际视野的工作狂。”

而此次傅成玉履新的中国石化是实实在在的央企巨无霸，在世界五百强排名中位居前列，但也饱受上游缺失之痛，特别是近年来的油价屡创新高更是让中国石化备受掣肘。中国石化有关高管透露，今年首季度的炼油业务表现严峻，但是否出现亏损，要到4月份公布首季度业绩时才能知晓。

在记者拿到的中国石化2010年回顾总结报告中，更是明确提到“在影响公司发展的所有问题中，资源问题是最根本的问题，资源风险是最大的风险”。

正因为认识到上游缺失的风险，在苏树林任期的近4年内，中国石化一直都在加强上游的建设力度。然而，即便如此殚精竭虑，谋划新局，中国石化和中国石油上游的差距依然十分明显，中国石化要弥补自己的短板仍然需要费很大功夫。

数据显示：2010年，中国石油原油产量高达8.58亿桶，而中国石化只有3.28亿桶，前者是后者的2.6倍；中国石油天然气产量628.6亿立方米，中国石化只有125亿立方米，仅是中国石油的1/5。

中国石化的目标是到“十二五”末，海外油气资产占到整个集团公司的“半壁江山”。如何进一步缩小与中国石油在上游领域的差距？如何进一步加大海外油气资源的勘探与开发力度，成为继任者傅成玉的重任。

事实上，自2003年以来，中国石化历任高层就开始谋求拓展海外市场，目前中国石化已形成非洲、中东、南美等六大油气生产基地。但考虑到全球资源布局，中国石化成为“真正的跨国企业”还有距离。

“这时候派资本运作和海外合作经验丰富的傅成玉来，或许就是想通过海外合作来补足上游短板。”国家发改委能源研究所高级顾问周凤起分析说。

对于海外并购，傅成玉有一整套特色理念——真正为资源国当地的经济、社会和合作伙伴着想。“每到一个地方，中海油最先考虑的不是我想干什么，而是资源国需要什么，我们又能解决哪些问题。”傅成玉说。而这也成了中国海油独步海外的法宝之一。

分析人士称，作为一名老石油，傅成玉除具备能源行业知识外，还深谙资本运作和海外合作之道。傅成玉这些年来积累的海外合作经验加上中国石化的影响和资源完全可以让中国石化的海外业务更上层楼

彼时，中国海油刚完成“海上大庆”的壮举，而傅成玉身携“亚洲油气行业最佳CEO”等众多光环，其在上游的拓展和公司管理能力备受肯定。

从之前“十二五”时还将中国海油带入国际石油公司第一阵营的豪言来看，傅成玉的雄心犹在。这位以海外并购见长被外国媒体称为中国最西化公司的领导人物，能和中国石化这家中国最大最具代表性的央企之一擦出什么样的火花，我们拭目以待。

不管如何，几位接受本刊记者采访的分析人士均表示，几大石油公司高层互动是个好事，几大石油公司各有特色和侧重高层调换能使得几大油企能加强沟通、协调发展，在稳健发展的同时带来新的变化和发展。