育人撬动德勤的杠杆之一

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 由德勤中国提供

育人撬动德勤的杠杆之一

文 · 本刊记者 陈婧 图 · 由德勤中国提供

每天打开邮箱，德勤中国首席执行官卢伯卿都会习惯性地先看看来自员工的提问信件有多少；有时候，他还会到内部网站上“提问CEO”的网页上去浏览。这位面带和善笑容的CEO，在过去两年多时间里，一直延续着这个上任CEO留下的“老传统”。目前，德勤（中国）的员工流失率不到20%。

“提问CEO”

“德勤没有自己的产品，有的就是员工。所以，我们在人力资源管理上花的时间是最多的。”卢伯卿把与员工的每一次交流都视为一次了解员工的机会。

他喜欢在办公室里四处走动，接触员工、与员工交流。但在他看来这还不够，员工还应该有更多的途径与他交流。于是，在公司的内部网站上的“提问CEO”便发挥了用途。

厕所打扫不干净、与直线经理相处不好、公司明年的策略是怎样的……员工提出的问题五花八门，无话不说。

“每次看到的公开的提问有二三十条那么多，而我所看到的保密的提问至少是它的三倍。”卢伯卿说。而能否及时地回复员工也成了他考虑的重要问题之一。为此，提问的网页与他的公司信箱直接链接起来，一旦有员工在网页上提问，这一提问就会同时被发往他的信箱。“这也让我能够随时处理提问。”卢伯卿努力回答所有收到的问题，包括公司的策略、具体的措施如何执行，以及协调员工之间的关系等。

员工甚至被鼓励做“吹哨子的人”。换言之，德勤中国的员工可以越过中国的CEO，把他们的抱怨、不满、建议发布到一个外部的网站上去。“我们把这项在德勤全球推行的措施引入到中国来，员工的问题会从外部再反馈给我。”这一措施保证了卢伯卿也处于完全开放式的员工监督中，而员工可获得最大限度的尊重。

作为全球顶级的会计师事务所，德勤已经在中国拥有近万名员工，但中国市场发展的速度，还是让卢伯卿有一种持续的“人才饥渴症”。

自从1917年在中国设立分支机构以来，德勤中国一直都是人才汇聚之地，尤其是大学生理想的就业雇主。卢伯卿与德勤人力资本咨询服务中国区的合伙人王大威时刻不敢忘记公司的使命，“帮助员工和客户出类拔萃”。早在2004年，德勤便决定：5年内对大中华区增加1.5亿美元投资——这是德勤百余年历史中对单一国家所注入的最大一笔投资，其中70%将用于人才的培养和发展，包括员工的招聘与培训。“目前，德勤中国每年的收入除去一些必需的开销外，90%都用在人员的培养上。”王大威说。

这样做的理由很简单，因为对德勤来说，员工就是最宝贵的财富，公司没有制造型企业拥有的大型工厂，也没有研发企业拥有的昂贵设备，更没有金融公司所必需的大量资本，但它在全球有超过十几万名具有卓越专业技术的专业服务人员，为超过一半的全球最大型企业、全国性大型企业、公共机构、当地的重要客户以及众多发展迅速的全球性公司提供专业服务。

寻找最合适的人

在招聘市场，高校毕业生一直以来是四大会计师事务所的主要战场，人才争夺战异常激烈，能否吸引到这些初出茅庐但具备无限潜力的优异人才，将直接影响到公司今后的发展。

所以在雨水的各性质相同时，跑步与慢走相比，迎面遇到的雨水较多，而上面遇到的雨水相同，因此跑步的人淋得多。

司超是人民大学会计系的尖子生，她的就业目标很早就锁定在四大会计师事务所。刚刚上大四，司超就开始关注“四大”，并通过所知道的渠道了解“四大”。正在这时，学校推荐司超进入德勤俱乐部。司超很兴奋，能零距离接触“四大”之一的德勤，这个机会太难得了。从此，司超开始了和德勤的对接。

在德勤俱乐部，司超参加了所有每月一次的俱乐部活动，通过这些活动，司超对德勤的文化、组织架构、员工、工作方式等都有了一些了解。很快，几个月过去了，企业开始进校园招聘大学生。这时候，“四大”都向司超伸出了橄榄枝，没有过多考虑，司超就选择了德勤。“工作环境一点都不陌生，甚至事先知道自己的同事是谁，很快进入角色。”司超对自己的选择很满意。

“我们就是让学生对德勤预先有一个全面而深入的了解，从而帮其决定是否加盟德勤，”王大威告诉记者，“俱乐部的效果很好，几乎参加德勤俱乐部的会员都选择加入德勤。”

通过每月一次的不同活动，经过每年3月到9月的接触，德勤和德勤俱乐部的会员们完成了他们之间的“零距离接触”。“这不是一般的‘零距离接触’”王大威说，“如果有一天他们到德勤工作，他们会知道他的同事是谁，在哪儿吃饭，加班到几点，甚至哪位同事唱歌唱得好。”

“我们要把一个全面而真实的德勤介绍给同学们，”王大威很自信，“取名叫‘俱乐部’，就是想在轻松愉快的氛围中，让会员用自己的眼和脑去认识、了解德勤。而不是硬把一些理念灌输给学生们。”

德勤俱乐部还组织过这样的活动。他们邀请会员参加德勤每月最后一个星期五举办的员工party，在party上，会员和员工一起庆祝生日、开玩笑、抽奖、照相，在轻松的氛围中，使同学们和员工达到互相了解。 但同时王大威也说，“我们也会对同学们有所观察，最终双方有一个圆满的结局，降低了选择的盲目性，增加了成功率。”

现在，德勤中国如果以员工人数计算，已经是继美国、英国及加拿大成员所后的第四大成员所，员工人数达到8000多人，占德勤全球总员工人数的5%。“今年，我们计划再招1000名应届毕业生，到时候，德勤中国的员工将会达到1万人。”

在招聘和考核员工方面，德勤对人才的资质有着自己的标准。王大威介绍说：“会计师事务所的从业人员应具有两个基本要求，即热情和学习能力，同时，还应该有良好的英语水平和沟通能力及一定的分析能力和团队精神。当然，对于德勤的企业文化一定要能够认同。”

德勤里有一套“全球最佳规范”（Global Excellence Model），它提供给员工一个全球共享的技术和其它素质要求的结构框架，同时也为德勤在全球范围内的员工招聘、培养、业绩评估和奖励提供了一个统一的标准，确保德勤世界各地的专业人员共同分享同样的能力和知识。

由于具有很强竞争力的薪资体系，德勤对刚刚毕业的大学生很有吸引力，所以，每年都有大量的人才希望加盟。为了招募到最优秀而且是最合适的毕业生，德勤每年都会请众多合伙人和经理参与各轮面试，以期从面试中寻找到与德勤文化相符，并适合从事审计、税务、咨询等的优秀人才。

让员工轻松地学习和发展

在德勤，员工的职业发展之路可以是这样的：审计师或咨询顾问→经理→合伙人。其中，审计师和咨询顾问分初、中、高级别。作为人力资本投入，德勤为员工制定了丰富的职业发展规划。而且，根据德勤在中国市场的增长战略，其年收入总额的至少70%将用于人力资源开发方面。

据王大威介绍，“作为一名德勤员工，会有很多机会得到培训。在人力资源方面，德勤为员工设计了各种不同级别的培训计划，从不同方向、不同角度为员工提供交流和学习的机会。”

在德勤领导力学院，不同级别的所有员工都将会受到一个量身定做的学习计划，详细规定每人每年学习多长时间。通过参加这项计划，员工能学习企业文化、专业技能、团队精神等相关课程。晋升到经理级别后，课程还将拓宽到管理技能和沟通能力。

而如果员工足够优秀，同时有工作经验及专业资格，正处于职业发展生涯的中期，德勤还会安排去其他国家工作。“这其实是一项人力资源课程，通常为期19-24个月，主要根据个人职业发展目标，业务发展需要，个人业绩，主管合伙人的推荐及外语能力等选择参加人员。该计划有助于培养以客户为基础的专业化国际经验。”

在过去的两年当中，德勤中国已经有数十名员工参加了这个计划，去美国、英国、澳大利亚工作，增加海外工作的经验。“今年，咨询部门有5%-10%的成员都参加了出国学习培训。”王大威说。“如果表现好，还可以走快速通道，我们非常重视优秀员工的培养。”在德勤没有限制性的规定，有些员工工作10年就成了合伙人。

“德勤提供的是一份很有意思的事业，因为员工有机会接触到新事物、新知识和新问题，工作本身的吸引力大。”王大威表示，“现在的年轻人都希望在工作上多点挑战性，不喜欢日复一日地重复同样的事情，我们也会对有这样期望的员工给予合适的安排。”

在德勤，员工和公司的关系在某种程度上更像是娃娃和幼儿园的关系——满足孩子的一切要求，帮助他们成长，虽然，长大后他们可能会离开。比如说，一位做审核工作的员工，如果他对税务方面有兴趣的话，经过申请后，也可以转到那方面去，在一个新的领域开展工作。德勤在项目上实行导师制，每个员工都会有一个辅导员，帮助其解决工作中遇到的困难，为其带来满足感和成就感。

如果对环境疲劳，想换一个环境，德勤全国有14个办事处，员工只要申请调职，德勤也会满足员工的要求与想法。如果有女同事想结婚生孩子，不想出差，只要申报，德勤也会为她做规划——在出差方面尽量减少，坐班时间也可以减少，帮助她既照顾到自己的需要，也不影响和公司的联系。

同时，为了让员工更全面地管理、消除压力，几年前，德勤中国开始实施员工援助计划。这个计划由德勤的合作伙伴全面实施，一条24小时的接听热线会帮助员工及其家人解决他们所面临的各种心理问题。“我们与合作伙伴签订了保密协议，最大限度地保证员工的隐私不受侵害。”王大威说。

为了减轻员工的压力，德勤曾经甚至还作出了另外一个令人吃惊的决策，刻意降低德勤在中国的增长速度。“我们曾放弃了160家企业客户。”王大威认为，从长远考虑，这个决策是值得的。控制增长速度，减轻员工压力，让员工的满意度提高，这些其实环环相扣。“员工的满意度高，就会主动为客户提供更好的服务。”

在以《谁说大象不能跳舞？》在业界投石击浪的IBM 前任总裁郭士纳看来，人力资本犹如阿基米德想要用来撬动地球的“杠杆”：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM 。”

如此看来，人力资本正是用来撬动德勤的“杠杆”之一。