海底捞草根的乌托邦

文 · 本刊记者 陈婧

海底捞草根的乌托邦

文 · 本刊记者 陈婧

用西方服务营销理论来定义的话，海底捞对员工的管理，其实就是一条“服务利润链”。简而言之，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导，那么，只需做好员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益

20分钟，是员工住宿地点到上班店的步行最长时间；50万，是一家店每年投入在员工住宿方面的成本；100万，是每年用于治疗员工和直系亲属的重大疾病的专项经费；800万，是为某核心高层离开时的补贴资金。

这些数字勾勒出一家中国传统火锅店的素描。不过，人们记住这家火锅店的原因却不是这些数字，而是令所有到过这家店的顾客的超好口碑。它就是如今被上至高校商学院，下至不同行业的企业纷纷研究揣摩的海底捞餐饮连锁公司。

员工比顾客重要

在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出，富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利以获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以调动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅店赢得客户喜爱的关键。

于是，有了接下来的对比：

当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天10小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗，以选择自己更适合的职位；

当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长；

当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权。

开始的时候，很多人不理解海底捞的董事长张勇，认为他“傻”。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了公司会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。对那些夫妻员工，公司还考虑给单独房间。据说，员工的家人一旦因为大病无钱医治，公司还会负责到底——这使得海底捞的人工成本远高于同类企业。单是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万。

更让人不理解的是，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他评价两眼只盯着利润的企业家“糊涂”，但他不重视利润并不代表不能获得。

如果你去过海底捞，单从门口排队的火爆程度，海底捞的利润就有目共睹。相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是，通过菜品创新为其提供味觉享受，有专家认为，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者——员工。

海底捞将一年营业额的20%作为人工成本（未算福利），解决的正式员工的后顾之忧，给员工以安全感。只有员工在组织里拥有了安全感，心才会稳定下来，会开始对组织忠诚和奉献——基于此，还会有人说张勇“傻”么？

良好的晋升通道

缘于对人的深刻理解，张勇一直认为，公司的人力资源部门是核心，“我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客？我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——双手改变命运。”

海底捞成名后，不少大学生慕名而来，希望求得一个职位。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求，技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位从外部招聘，要求有学历和专业的管理水平。而其他所有的员工、干部，包括需要管理近2000名员工的北京区经理、西安区经理，都没有很高的学历，都是从最基层服务员培养起来的，但是都具备同样的素质，就是勤奋、诚实和善良。

除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。

在海底捞，公司会给员工明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升；所有的高管，包括店长，必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。按照张勇的说法，管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是“近台看戏”——看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

这种晋升制度，让所有的员工都感受到公平——哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级——这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板。即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞早就给你设计好了职业生涯的舞台。

张勇说，“加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了；三个月到一年之间有所降低；等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员，包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”

对海底捞的员工来说，如今已经是大片区总经理的袁华强就是他们身边活生生的例子。这个从农村走出来的高中毕业生，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理。而伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，很多像袁华强这样大孩子一样的年轻人，能独立管理几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必有的自信。

独特的考核制度

稻盛和夫有一个很著名的公式：生活和工作最后的成果=思维方式（心智模式）×热情×能力。这里，能力是每一个企业家都能看到的，热情是多数企业家没看到的，心智模式更是少有企业家能看到的。

利用这个公式来分析海底捞，不难发现，海底捞所有管理模式里最关注的正是热情。海底捞超越了一般企业的第一点是，它更大程度地发挥了员工的热情，并把这个热情传递下去。如果一个人的热情只有30，即使能力有90，也只能有2700的效用；倘若一个人的能力只有60，若热情被激发到90，就能产生5400的效用。这与电视剧《亮剑》里的李云龙带兵打仗是一个逻辑。

对于餐饮连锁企业来说，店长起着极为重要的作用。在张勇的办公室墙上，贴着对店长以上干部的考核表，目的就是检测干部和员工的热情度。考核分为多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养。每项内容都必须达到规定的标准，唯独缺少的就是业绩指标。“我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”张勇解释说。

这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。例如“员工激情”，总部不定期的会对各个分店进行检查，看员工的注意力是不是放在客人的身上，看员工的工作热情和服务的效率。如果有员工没有达到要求，就要追究店长的责任，“你平时是怎么要求的？你是怎么带动的？”一次可以原谅，可以给机会，几天后再派人检查，员工的服务是否快速、准确、热情，是否能够马上满足顾客的要求，是否快速准确，大方得体。

直到现在，海底捞单店仍然没有财务报表，“过度强调数字会伤害员工工作的积极性和顾客满意度”。换个角度来看，这笔看似糊涂实则聪明的生意账恰恰是张勇的高明之处，他并非是不看重财务指标，而是他把完成财务指标要具备的条件都琢磨清楚了，只要关注这几个条件是否完成，也就意味着关注了财务指标的完成。

“微笑的成本”

尽管缺乏人性的管理，让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。

相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。尽管海底捞2010年十几亿的营业额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率却是低于行业平均水平。

过去几年，海底捞保持每年以5家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出也越来越多。

海底捞目前的员工人数是1万人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放2500万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业，以摊薄成本。

而如果继续以高速度扩张，对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？

张勇的答复很肯定：“机遇。确实成本会有所提升，但是这个成本还没有大到我不能够接受。因为海底捞的盈利是非常好的，2010年十几个亿的营运额，我们光税就缴了一个多亿，税后利润能做到百分之十六点几。很多餐饮企业收的比我们贵，但是他不一定能够做到这个数。”

海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇、甚至质疑时，他担心的始终是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“双手改变命运”的梦想永不破灭。

如今，有时在一些小餐厅，张勇还能找到那种发自内心的真诚感，但海底捞毕竟大了，1万名员工，他已经能感受到有时候员工是为了完成任务，创造所谓的感动出来。“不像我们第一拨人是真心对客人好。”于是现在，他就要经常与规模和真诚间这个无解的矛盾进行斗争。

其实从很早开始，海底捞已经强调在开新店时，必须保证有30%老员工压阵，如果做不到就不开，为的就是保证文化的传承。

现在，在张勇眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张维系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的“全景图”。他依旧不会为企业利润，或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是，如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，毕竟这才是最终决定企业赢利能力的关键。