我国零售连锁企业盈利模式探析

大连职业技术学院 张敏

1 我国大型零售连锁企业利润渠道

零售连锁企业核心的业务流程是“采购——配送——销售——采购”的循环往复，涉及生产厂商、零售商和顾客三个主体，二次购销的交易行为。目前，我国零售连锁企业的利润主要来源于三个方面：降低商品采购成本，提高商品购销差价；转嫁企业期间费用；向供应商或上游生产企业收取渠道费用。其中降低商品采购成本、转嫁企业期间费用和向供应商收取渠道费用是零售企业和供应商之间博弈的结果，提高零售价格、提高商品购销差价是零售企业和消费者之间博弈的结果。

上述三种利润来源渠道实际上是我国零售连锁企业目前的三种盈利模式。

2 我国零售连锁企业盈利模式分析

2.1 降低商品采购成本

随着商品的极大丰富和零售业规模的逐渐扩大，零售商提高零售价格的空间越来越小。与此同时，随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，市场影响力的不短加强，零售企业越来越有能力迫使厂商进一步降低采购价格。据报道，平均毛利率超过20%，高于中国零售企业10%左右。其高毛利率不是抬高零售价格的结果，而是压低商品采购成本的结果。

这种零售盈利模式的实现需要具备两个条件：一是零售企业规模足够大，可以左右厂商的价格行为；二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本，使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。

2.2 转嫁企业期间费用

从产业链看，零售企业总体竞争能力是日益加强的，这使得零售业在产业链上拥有更多的话语权，使行业具备了成本转嫁能力。沃尔玛之所以能够在“天天低价”的前提下仍有利可赚，一个重要原因在于成本控制能力低于竞争对手，从而带来利润增加。目前我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商，因此营业费用率表现得非常之低，调查资料显示，世界十大零售企业的平均费用率为23%，中国十大零售企业仅为6%。另外，众多的零售企业利用销售终端的优势地位，在交易过程中占用供应商的资金，拖欠供应商货款为企业谋取财务福利。

需要说明的是，通常世界十大零售企业降低的是能与厂商共享的渠道成本，建立的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处，我国零售企业目前大多还只是单纯向上游厂商转嫁经营成本，自己费用的降低多是单纯建立在厂商费用增加的基础上。

2.3 向生产商或供应商收取渠道费用

向生产商或供应商收取渠道费用，是我国零售企业最主要的盈利方式。目前商家向上游供应商或生产企业收取的渠道费包括进场费、促销费、新店开业费、折扣费、陈列费、堆头费、印制海报费、卡夹费、广告宣传费、特殊位置占用费、年终返点等三十余种，这些名目繁多的渠道费成为供应链上游企业沉重的负担，众多的中小企业由于负担不了沉重的渠道费而不得不放弃大型零售市场。

目前通过向厂商收取渠道费用虽然有一定的合理性，但是随着政府相关政策的出台，对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制，零售企业的主营业务外的收入会减少。同时，这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出，而不应直接全部转化为企业利润。总之，未来渠道费用不能成为零售企业均主要盈利模式，否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱比，成为渠道本身的“寄生虫”，失去零售的基本功能。

3 零售连锁企业盈利模式展望

企业之间的竞争，归根到底要看企业的盈利能力。而盈利能力的强弱关键就是一个运行良好的盈利模式。提升零售企业服务意识，提高零售企业内在管理水平，实现供应商、零售商和消费者共赢，是我国零售企业良性发展的必然之路。

3.1 将客户服务作为新的盈利增长点

零售行业是一个以服务为主的行业，高品质、全方位的服务是企业竞争优势的重要源泉。优良的服务可以提高顾客的满意度，为企业赢得积极的声誉，维系甚至扩大企业市场份额。目前国内零售连锁企业的服务还是围绕推销来进行的，主要强调免费送货、低价承诺、无条件退换货等等，而国外零售业更注重顾客购买体验和满意度，主要强调个性化的专业导购、提供整体解决方案、让顾客放心的售后保障以及近距离的使用体验等。

借鉴国外先进企业的经验，国内零售连锁企业需要不断改进服务业水平，将一切服务业的创新都围绕着以客户为中心的理念进行。这样做的目的不仅仅是销售商品，更重要的是要成为客户的朋友，针对不同顾客的不同需求，提供专业完整的解决方案以及各种富有特色的个性化服务，从而为顾客创造价值。其提供的服务不仅能够吸引大量客户，更重要的是能够为企业带来丰厚的利润，成为零售企业的另一个盈利增长点。

另外，针对目前千篇一律的服务内容，零售企业要想获得更多顾客的青睐，赢得顾客的忠诚度，还必须提供个性化的服务，对目标客户进行细分，将产品按品牌、规格进行分类，充分考虑消费者需求的差异，努力将以产品为中心的营销方式转变为以客户需求为中心的营销方式，针对不同的消费群体实施差异化的营销策略。

3.2 打造厂商与消费者共赢的合作模式

供应链的设计是企业最根本、最核心的竞争力。如今零售企业的经营战略越来越依赖于供应链，所以供应链的管理水平对企业也具有十分重要的意义。供应链对于零售企业来说，绝不仅仅是简单的从供应商手中采购大量的商品，再把大量的商品配送到各个门店而已。零售企业的供应链更强调市场响应能力，更注重是否可以快速满足各种不同细分市场的需求。

零售商必须改变的一个观念是，供应商不是零售商的下家，同样是需要整合的资源，而不是压榨。零售商不能只盯着供应商的价格，价格只是一种表象，如果供应商不能提供配套的促销，就很难做到好的销售；同样即使有好的价格，而没有足够的库存，零售商的销售同样是上不去的；零售商差异化的竞争，同样也需要供应商的新商品，因此，对供商进行好的效率提升，提高他们的市场响应能力才是最重要的。

同时，零售企业需要转变思路，将主营业务作为企业的利润来源，向消费者要利润，而不是向供应商要利润。保证生产厂商获得合理的利润，使其有能力进行产品的研发与创新。只有厂商达成了共赢的局面，零售企业所提供的服务优势以及服务优势所带来的品牌优势才能使使企业处于竞争优势，才有利于行业的健康发展。

另外，在供应链方面，零售商还应该考虑的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于实行集中采购，有利于采购员与供应商谈判，既能保证采购性价比高的品牌商品，也利于企业与信誉卓越的供应商建立战略合作伙伴关系，同时还可以借助终端销售商的优势收集客户第一手信息，分析后反馈给供应商，并帮助他们设计出消费者需要的产品和服务，真正形成一种良性的循环。

可见，未来中国零售业的理想盈利模式应该是建立顾客、零售商和厂商共赢的关系，通过优化“厂商——零售商——顾客”的价值链实现盈利。

3.3 提升零售企业内部管理水平

3.3.1 提升库存管理水平

零售企业需要提升库存管理水平，运用ERP系统自动控制进货环节、预警环节等，根据商品需求特点进行库存控制分析，加强单品库存管理，确定经济订货批量。在竞争日益激烈的今天，零售连锁企业实行精细运营，加强单品管理才能汇聚微小优势为整体优势。对于单个商品而言，其库存成本包括订货成本和保管成本，两者与商品的订货批量分别呈负相关和正相关关系。通过订货成本与保管成本之间的权衡，可以确定最佳单品订货批量。采购人员可以从信息系统中了解到店铺各单品的销售和库存情况，接近安全库存的单品就及时联系供应商，按照最佳单品订货批量进行续订。

建议企业逐步引入品类管理。所谓品类管理，就是零售商与供应商共同去面对消费者的需求，来推动品类的发展，并提升自身的经营水平和自身效益。而零售商的另外一个品类，就是消费者的潜在需求。零售企业现有的空间也是很好的资源，例如，货架中每平方米的面积是陈列毛利高的商品，还是销量高的商品；同一个区域中不同的品牌，哪个品牌的所占面积应更大；一种商品和它的关联消费品之间应该如何摆放等。如果能从销量、利润进行一个综合的考虑，按照“销售毛利综合贡献度”来分割它的排面，做好规划，那么零售商的整体效益将会得到很好的提升。在做顾客消费行为分析的时候，可以按照客流量的大小、客单价的高低、客品数(顾客购买商品的种类）、品单价(单种商品的价格）等诸多因素进行细致研究；根据结果检测自身所陈列商品的关联性够不够，是不是可以激发消费、引导消费。

3.3.2 提升配送体系的效率

配送体系的效率高低取决于配送中心的位置、配送中心的规模以及配送中心的标准化管理水平等因素。

配送中心的位置对于配送效率和配送费用都会产生直接的影响，并且直接关系到配送中心的服务水平和服务质量。在保证一定顾客服务水平的前提下，配送中心的地点选择通常是由顾客购买力分布也就是销售量分布情况决定的。忽视销量的区域分布而片面追求最低租金，将可能影响配送效率、配送成本，进而导致物流总成本的上升。配送中心位置的选择，要结合派送量分布、交通状况、服务承诺时间、仓储成本、配送运价等多个因素综合考虑。同时，配送中心的规模也是提升配送效率非常重要的接环。规模过大，超过实际需要，造成资源闲置，利用率低下。规模过小，无法满足配送需要，甚至会影响企业形象，丧失顾客信任。

零售连锁企业要注意配送中心建设的标准化，优化与承运方的合作，提高服务水平，合理优化调整运力，提高整体配送效率。

3.3.3 开发自有品牌

对于零售企业利润的增加，自有品牌的开发也蕴藏着无限潜力。而做好自有品牌的关键，一是对商品质量的控制，二是对品牌的推广。自有品牌利润的空间加上零售商的终端优势，使其成为零售商未来的必然选择。

[1]王蓁.终端为什么缺货(第一版)[M].北京:清华大学出版社,2006.

[2]苗晓娜.基于消费者购买行为的零售企业品类管理研究[J].南京:江苏商论,2011(5).

[3]李飞,汪旭辉.中国零售业盈利模式:过去、现在及未来[J].北京:改革,2006(8).

[4]李飞,刘明葳.中外大型零售企业竞争能力比较研究[J].北京:市场营销导刊,2005(4).