“走出去”的组织结构匹配

■文/王 葵

“走出去”的组织结构匹配

■文/王 葵

跨国石油公司经过多年发展，形成了较为科学的组织管理模式。目前中国石油公司正在大力推行国际化战略，处于向国际化公司发展的过程中，学习了解跨国石油巨头的国际化组织结构，对于中国石油公司顺利推进国际化战略具有重要意义。

跨国公司结构模式

国际上知名的跨国石油公司并不像通常的国家石油公司、E&P石油公司和独立炼厂，其业务范围遍布油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、油气田工程建设和技术支持、金融服务和新能源开发等多个领域，且业务遍布世界各个角落。

长期以来各大跨国石油公司主要按地理位置来安排公司的组织结构，公司建立洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，导致分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导。近些年来，随着这些公司海外业务与分支机构数目和规模的不断增长扩大，跨国经营程度不断提高，对跨国子公司的管理难度也越来越大，传统的矩阵式管理结构受到了挑战。全球性功能结构为跨国公司实施全球性战略提供了一种理想的组织结构模式。各大跨国公司纷纷对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立管理结构，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，使公司在组织结

研究跨国石油公司销售与贸易板块组织管理结构，可以探索出一套适合中国石油公司的模式，实现上下游纵向一体化、组织管理全面一体化运作，增强公司抗风险能力。构上变得更加清晰明确，有利于在全球范围内合理分配和优化资源，有利于对不同的市场做出快速有效的反应。

在公司组织结构的具体设置上，公司的总裁（CEO）负责统一管理公司的整体运营，并根据公司的业务发展需要及分类，在总部内设制多个业务板块的事业部，统一管理该业务在全球范围内的正常运营。由副总裁级别的高管具体负责，并向总裁进行汇报。同时，根据公司具体管理要求，在总部内设制管理类的副总裁分管职能部门，分管人事、财务、法律等事务，为业务板块提供支持。

经过对目前国际上主要的跨国石油公司进行研究，可以发现通常这些公司将业务划分为上游勘探开发生产板块，销售与贸易板块，下游炼化板块、天然气及发电、化工产品、新能源利用等多个专业板块。埃克森美孚、雪佛龙、道达尔等跨国石油公司都采用这种组织结构。石油石化业界称这种组织结构为以全球为导向的专业化公司结构。该结构由原来区域性多业务的组织转变为业务型全球化的事业部制组织，将原来的大部分按照地区设置的事业部改革成全球化的事业部。这种及时的组织结构调整，确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致，同时，现代信息技术的迅猛发展又为组织结构的优化和顺畅运转提供了强有力的保证。

总体上这种组织结构有以下几个特点。

其一，在全球专业化事业部下设置地区公司，使专业化事业部里有矩阵结构，使专业化事业部具有全球性职能，有利于其在全球范围内合理分配和优化资源，有利于对当地市场做出快速反应。

其二，地区公司设置在专业化事业部内部，强调以专业化业务管理为主，加强了核心业务专业化集中管理，有利于新技术的迅速转移，符合其发展核心业务的战略思想。

其三， 由于这种结构强调了纵向专业化的主导作用，避免了典型矩阵结构中纵、横向多头管理，甚至以地区公司为主管理的矛盾，提高了管理效率。

跨国公司组织结构优势

针对各大跨国石油公司以上组织结构设置，本文重点研究了其销售与贸易板块的业务职能设置及范围，总体上，各大跨国石油公司销售与贸易板块主要包括以下业务职能：销售公司上游所产份额原油；为系统炼化企业提供原料采购服务；原油、成品油及化工品贸易；租船业务及船舶安全管理；为系统内上下游提供价格风险管理；原油及成品油的贸易执行；这里要特别说明一下成品油贸易的业务范围界定。通常这些跨国石油公司成品油的批发、配送及零售由其炼化板块直接负责，主要供应其遍布世界各地的销售终端与加油站。但当炼厂生产的成品油与系统需求存在差异的情况下，则将由销售贸易板块在炼厂的指令下，负责采购系统内短缺量或向系统外销售所产过剩成品油，以平衡系统总的产量与需求。同时，保证在国际贸易市场中仅出现一个公司的声音，且是最专业化的声音。

以上的销售贸易板块业务范围设置，我们归纳主要有以下几个优势。

统一平衡国内外原油、成品油资源和系统内整体炼化需求。根据上下游市场行情的变化，优化销售采购策略，将对于炼厂效益较差的份额原油或成品油外销或套利到别的地区，实现销售价值的最大化。同时采购更适合炼厂的原油资源和更适合销售终端的成品油，为下游系统降低采购成本，提高经济效益。

原油和成品油销售、采购及贸易一个声音对外，增加原油和成品油定价的话语权，提升公司整体竞争力。

销售贸易的一体化，促使跨国石油公司依托自身上下游的结构优势，在风险可控和有经济效益的前提下，积极地展开原油和成品油贸易业务。在给公司带来良好效益的前提下，也使公司的营业额得到了巨大地提高，从而获得了当地政府相当的优惠政策，为公司带来可观的效益增值。例如在BP 和壳牌的总的原油营业额中，销售量与贸易量比率为40∶60， 雪佛龙比率为50∶50，道达尔比率为 56∶44。

销售及采购贸易的一体化，为优化运输方案提供了更大的空间与机会，降低企业运营成本。

根据上下游的资源与需求，合理控制上下游价格风险，提高公司抗风险能力。

总之，国际跨国石油公司将原油和成品油销售、采购、贸易、运输诸多环节实施一体化管理的概念，在激烈的市场竞争中，优化资源的合理配置，提高了企业生产经营的效率，促进了上下游的协调发展。在国际化进程日益加剧的今天达到了最佳的管理效果，提升了公司整体的核心竞争力。

下游板块整合建议

随着我国经济的不断发展，能源供需矛盾特别是石油的供需矛盾日益突出，石油进口量不断飙升，对外依存度已超过50%，进一步增强中国石油公司在海外的油气资源获取能力与话语权已显得越来越重要。随着国际油价的不断飙升和新兴产油国对原油资源的重视程度不断提高，中国石油公司通过海外资产并购的方式来锁定资源的方式已显得越来越困难。通过打造中国石油公司旗下的销售与贸易板块，创建全球石油贸易网络，利用国际石油贸易从而确保国家海外石油资源的获取能力也显得越来越重要。同时，通过这种全球的石油贸易网络，当获取的海外石油资源阶段性过剩或返回中国本地的运输费用过高时，依靠这个全球贸易网，还可将获取的石油资源销往世界其他地区，从而大幅增加公司的贸易额，创造更好的经济效益。

在“走出去”的过程中，需要打造好一个良好的品牌，建立好一个完善的网络，拥有一支专业的队伍，实现“全球化”、“集团化”和“专业化”。作为综合性能源公司的销售和贸易环节，需要具备与之匹配的油气产品销售的增值能力、供应保障能力、市场议价能力、风险控制能力以及贸易业务拓展能力。

目前中国三大国家石油公司均已在这一方面迈出了不小的步伐，尤其是中石油和中石化通过旗下的中联油和中联化的业务发展，已在国际石油贸易领域树立了中国石油公司独特的优势与地位。但随着各公司海外业务的不断发展壮大，业务涉及面越来越广，机构越来越复杂，造成组织管理制度的实际执行效果难以跟上业务的发展，有时会出现在同一市场，出现同一个公司的多个声音，有时甚至各方为了各自的利益而出现争夺业务的不和谐音。

我们充分认识到参与国际市场运作成为中国石油公司销售贸易板块生存发展的关键，而有效的组织机构则是生存发展的核心保证。参照国际跨国石油公司销售与贸易板块的组织机构模式对中国石油公司的销售与贸易板块业务机构进行必要的梳理和重组整合是我们的必由之路。通过及时的组织结构调整，可确保组织结构与公司的经营环境和发展战略保持一致。

通过按照跨国石油公司先进的组织结构理念，打造适合中国公司特色的销售与贸易一体化的运营管理模式，实现上下游纵向一体化、组织管理全面一体化运作，使中国石油公司在海外的销售与贸易板块业务实现优化配置，发挥贸易的杠杆效应，提升经营管理水平，获取最大的公司经济效益。同时，还可增强公司国际市场竞争力与石油资源的获取能力，最终确保国家能源战略安全，为我国经济的持续、稳定、快速发展保驾护航。