纯枪发力 首破四百万吨

■文/夏学海

纯枪发力 首破四百万吨

■文/夏学海

2010年，中国石油江苏销售成品油销售量突破410万吨，零售量突破300万吨，利润突破3亿元，实现三项历史新高。

江苏销售扬州分公司佳禾加油站位于江苏高邮市佳禾路，是一座名副其实的小站。它罩棚面积不到300平方米，站房面积才51平方米，只有2台加油机3把枪；油品单一，只经营90号和93号汽油，日销量还不到3吨。而如今，佳禾加油站日均销量已经达到8吨以上。

佳禾加油站之所以能甩掉低效站的“帽子”，一方面在于站经理孙琴梅能够开动脑筋，梳理客户群体，“绑定”出租车群体，赢得一大批固定的客户。另一方面，得益于江苏销售优化低效站，让“低效站销量不低，高效站销量更高”的管理举措。

诸如此类的管理措施、营销方略的有效实施，让江苏销售取得了创历史的不俗业绩。2010年，江苏销售公司油品销售突破410万吨，零售突破300万吨，加油站突破770座，利润突破3亿元，分别比2005年增长78%、156%、71%、264%，创造历史最好水平。为公司2009年初提出的“三年三大步，二年销量翻两番”目标交出了一份满意的答卷。

扩张销量增长点

近年来，江苏销售领导班子紧紧围绕中国石油在“长三角”地区的发展战略，制定切合江苏实际的网络开发优化目标和油品销售策略，梳理区域发展潜能，加快网络建设力度、投运速度，将新开发加油站和投运实行“一条龙”包干服务，确保在最短的时间内运营达效。2010年，开发加油站101座，投运加油站61座，扩能改造加油站100多座，为促销上量打下了坚实的网络基础。

在竭力开发新站，促进网络扩张的同时，公司更加重视对现有站点质量的提升，腾出力量抓存量资产改造。各分公司紧紧围绕网络发展目标，对症下药，逐站开展优化工作。对低效站进行重新梳理、分析和定位，有区别地制定优化措施，通过承包经营、适度促销、重点帮扶等手段，不断提高低效站销量。

通过现场改造提高加油站车辆通过率。合理的加油站现场布局，可以为快速加油、提升销量创造便捷的通道。公司从现场优化入手，坚持“三改造一调整”。“三改造”，即对加油站的外观形象、储油罐区和加油现场进行优化改造，“一调整”则是通过改造调整加油机油品部局，达到加油站布局更加科学、合理，外部形象更加标准、规范，功能更加齐全。通过改造和调整，加油站车辆通行顺畅，带动销量平均提升20%。

提高纯枪增销量

2010年，江苏销售在中国石油总部“促发展、上规模、增效益”劳动竞赛的基础上，结合实际，开展了以“大干一百天，纯枪上六千”为主题的劳动竞赛活动。

各单位合理分解指标，通过考核激励、典型带动、每周通报、总结评比等，激发全体干部员工的销售热情。同时，各单位在一个“实”字上下工夫，给力“纯枪”，突出“纯”度，严禁分公司搞批转零，零售考核只盯住纯枪量，逐步在全公司树立了重零售比例、重价格到位率、重营利能力的业绩导向。各分公司将每座站、每条线、每区域的目标具体化、差异化，并逐项开展市场研究，加强分类指导，制定了有针对性、可操作性的销售策略。市区加油站是纯枪上量的主力站，采取“分时促销，引导错峰”加油，在这些站晚上9点到早上6点之间推出优惠促销活动，现场LED显示屏打出活动内容，并在电台、网络上广泛宣传，达到了白天销量不减、夜间销量猛增目的。劳动竞赛期间，基层各单位零售上量增效的热情高涨，日均纯枪销售一直保持在6000吨以上。

同时，江苏销售不断加大力度，优化国省道站。江苏销售40%的加油站分布在国省道沿线，是促销上量的重要环节。公司决策层改变过去重城市站轻国道站、省道站的思路，逐站研究和实施改进方案，按照统一场地设计、统一运行管理、统一人员待遇、统一考核标准的“四统一”要求，积极打造规模型、效益型的精品站和形象站。经过努力，南京的城东和积善等站已成为提量增效的模范站、样板站；徐州贾楼、淮塔东路两站日均销量，分别从16吨、20吨攀升至35吨、44吨；苏州地区上半年万吨站增加4座，7000～10000吨级站增加6座。较好地实现了“低效站销量不低，高效站销量更高”的跨越式扩销增量增效目标，连续三个季度获得集团公司劳动竞赛销量增幅奖。

降低成本增效益

去年一年中，江苏销售把加油站精细化管理作为提升零售能力的基石，为扩销增效创造条件。

科学编排班次，减少用工成本。深入基层调研，优化排班模式。提量增效潜力较大的站将有限的人手集中使用，不但减轻了原来高峰期人员偏少的压力，而且员工休息时间更加充足。城东加油站属一类站，目前日均销量42吨，根据《加油站管理规范》，应定员27人，实际员工23人，他们采取排班小时化，4班2倒+插班制，减少无效劳动时间，提高工作饱和度；将8小时工作量按实际小时工作量拆分；增加加油高峰期当班人数，减少加油低谷期的当班人数，既符合劳动法规又取得了良好效果， 23人干了27人的工作，节约了4人，效率却提高了20%。

目前江苏销售万吨站占总数的6%，销量却占总量的30%，挖掘这些加油站的潜力成为上量增效的重点之一。南京积善加油站年初人员配置13人，销量不足28吨。因员工忙于加油，现场秩序经常处于失控状态。随后，员工增加到21人，加油站销量很快猛增到60吨以上，加油现场井然有序。

强抓现场管理，提升服务质量。零售的工作重心在基层，基层的核心在现场。现场管理到位了，服务也就到位了，客户信任度也就提升了。公司竭力倡导并努力把大事做得像小事一样精细，把小事做得像大事一样用心。在现场服务中，基层员工注意营造亲情化的销售氛围，通过服务的“零缺陷”，着力拉近与客户的距离，让广大客户进站舒心、加油顺心、出站开心、用油放心。在基层亲情化服务的感召下，不少客户面对竞争对手，降价挖不走，优惠不动心。有的客户不但成了加油站的“常客”，还主动充当“说客”，引来其他客户进站加油。

梳理制度流程，扎紧支出“口袋”。2010年，江苏销售紧密结合公司实际，先后开展两次基层基础工作岗位责任制大检查，通过找差距、查漏洞、夯基础、精管理、转作风、促进管理优化，把降本增效工作落到实处，推进公司科学发展。

突出优化财务预算，科学预期指标，建立和落实事前预算审批、事中强化控制、预算超支分析、无故超预算责任追究等管理措施。重新梳理管理制度，明确管理流程、岗位责任和管理权限，做到界面清晰、衔接缜密、职责分明；定期开展内控测试，总结和整改管理问题，实现处处管理受控。

突出优化商流成本，减少采购运输费用。打破市际界限，推行大物流配送，优化资源流向，合理调配运力，进一步降低吨油运费水平。截至2010年末，实现降本降费近2000万元。推行物资集中采购，严格采购审批程序，供应商选择坚持招投标，并着重做好非油商品集中采购工作，做到全省统一采购、统一品牌、统一管理。加大损溢管理力度，充分利用信息化设备，据实计量、堵塞漏洞、规范核算。每月底，各分公司自行组织油品盘点，公司分季度组织油品交叉盘查，重点是库站的盘点考核、高损耗油库的检查、车船装运卸等关键环节的管理。严肃查处超耗和偷盗油品问题。对于亏量较大的库站，实行驻站排查原因，并有针对性地堵塞管理漏洞。突出优化五项费用支出，减少非生产性支出。按照“先预算、严控制”的原则，加大审批力度，严格控制会议数量和规模；简化对外接待工作，严禁内部人员迎来送往；反对花钱大手大脚，减少非生产性支出，并定期分析，做好预警工作。加强基层管理工作审计监察，严查资金管理、加油卡套费套惠、非油账实不符、盈余油处理、批转零等管理环节，严防责任链断裂，管理失控。一系列的管理措施，扎紧了支出“口袋”，提高了管理效能，实现了3亿元的效益目标。