X通信分公司内部控制管理体系研究

宋淑艳

(中国联合网络通信有限公司张家口市分公司,河北张家口075000)

随着我国加入世界贸易组织,国有企业在逐步走向市场的同时,一些计划经济时期的管理方法逐渐暴露出其先天的不足,管理上明显乏力,此外科技的发展也加剧了发生错误和舞弊的风险.内部控制对企业发挥着越来越重要的作用,已成为企业不可缺少的组成部分.建立完善的内部控制体系对企业既有提高经营管理能力的作用,又能防范风险;既能起到事前预防,又能在事中及时发现工作漏洞,事后采取相应的有效措施.因此,企业建立相应的内部控制体系是非常必要的.

1 X通信分公司内部控制项目目标和计划

建立地市级分公司内部控制管理体系,并形成长效机制,确保通过萨班斯法案内控审计.X通信分公司内部控制项目实施分为四个阶段:

第一阶段:计划与分析阶段,时间为六个月.主要任务是成立内控项目组,确定分公司内部控制整体框架,制定项目的范围和计划.

第二阶段:实施阶段,时间为三个月,利用“标准模版”作为主要工具,进行内控流程现状描述、内控管理问题发掘、分析和编制整改方案.

第三阶段:测试及改善阶段,时间为六个月,主要任务是进行N轮符合性测试,并对内控执行的缺陷进行整改.

2 X通信分公司内部控制项目的实施

2.1 成立分公司项目组织并确定内部控制框架

(1)分公司内控项目组的组建

领导小组由总经理挂帅,由公司23个部门和14个下属分公司领导任成员,主要职责是组织领导项目的推广和重要事项的研究决策,宏观控制项目的实施进度和风险等.

领导小组下设项目管理办公室(PMO)在公司综合部,主要职责是对内控项目进行整体管理,全面负责内控项目的开展,主要包括控制项目计划进度、技术和质量把关、人力资源调配、文档管理以及与公司管理层沟通汇报和各项例外事项管理等.

内控项目工作分设公司管理组和业务流程组,其中业务流程组包括市场、计费、采购、固定资产、财务、人力资源、网运和IT八个专业组,各专业组组长由部门领导担任,组员由专业骨干担任.

(2)分公司内部控制框架及内容

按照统一性、广泛性、有效性和继承性的总体建设思路,分公司以COSO内部控制框架为基础,制定统一、规范和有效的分公司内部控制整体框架,使其覆盖分公司各个部门、各下属单位以及各项业务,确保其符合分公司实际的生产经营活动.

控制环境方面可以概括为五个方面:①明确分公司组织机构和职能,规范组织机构编制管理工作;②设计分公司管理授权制度体系,明确财务预算管理、人事任免权限和法律合同权限等等;③建立和完善分公司任用选拔、考核监督等方面的政策;④精神文明建设,规范分公司的员工道德和岗位职责;⑤企业文化的建设,建立员工职业培训是技能考核机制,明确分公司管理理念和经营风格.控制环境确定了分公司的总体态度,是分公司内部控制框架其他组成要素的基础.

风险评估方面可以概括为六个方面:①制定业务流程;②确定重要会计科目和披露事项;③确定财务报表认定;④确定重要的业务流程;⑤对业务流程进行风险重要性程度的分析,并评估风险发生的可能性;⑥建立风险评估体系,确定风险类别、评估方法以及风险更新.风险评估是识别、分析影响和阻碍分公司目标实现的风险,为风险管理提供帮助.

骨折作为糖尿病患者具有高发病率的并发症类型，多由患者血糖水平持续较高，导致其骨质流失及骨质结构情况均出现异常，使其骨骼韧性降低，增加糖尿病患者骨折风险[4]。在常规护理中仅对能够满足患者的常规护理需求，且缺乏对疾病知识的有效掌握，患者治疗并发症的发生风险较高，影响其预后恢复。

控制活动方面可以概括为五个方面:①建立生产经营活动的分析评价制度,开展日常生产经营的分析和评价;②描述内部控制现状,编制针对重要业务、风险控制的文档,分析内部控制的缺失和差异;③建立规范的关键控制管理文件,分析控制差异和控制缺陷;④建立企业期末财务报告流程,完善期末财务报告相关制度;⑤建立控制活动制度体系,制定控制活动管理制度.控制活动存在于分公司整个机构中所有级别的职能部门,确保公司管理层的指令能够有效地贯彻执行,并规避风险.

信息与沟通方面可以概括为六个方面:①宣传、培训和推广实施信息系统;②实现财务、资产、结算、合同、物资、工资和销售七类系统设备的物理集中;③完成财务、资产、合同和结算管理系统软件的统一;④物资、销售和工资系统按照统一标准进行储存、备份和管理;⑤描述信息沟通的现状,建立内部控制相关信息沟通管理规范;⑥完善披露重大事项的管理制度.信息与沟通包含两个方面,一方面支持分公司信息的获取、确认和交流;另一方面确保分公司各个层面能进行信息的有效沟通.

监督方面可以概括为三个方面:①持续监督,建立内控测试标准,持续监控企业内部控制体系的有效性;②定期监督评估,企业管理层定期对内控体系进行审核,以确保其有效性;③指定内控缺陷确认标准,建立缺陷报告管理机制.监督是对分公司所建立的内部控制整体框架质量的持续性评估,以保障内部控制的有效性.

2.2 分公司内部控制体系的构成

X通信分公司内控管理体系由公司管理层和八个业务流程层构成,其关系如图1所示.

图1 X通信分公司内部控制体系构成及其关系图

公司层面控制是确保管理层设在公司内部各个领域、各个业务层面的控制机制得以正常发挥作用的基础性机制;业务流程控制按照业务流程在应用层面展开;信息系统基本控制在基础设施层(主要包括:操作系统、网络、数据库以及应用系统 &数据库开发、实施及变更)按照离散的关键控制点展开.信息系统基本控制对所有业务流程控制提供支持并产生间接影响.

其中八个业务流程组又分四十二个二级子流程,详见图2所示:

图2 X通信分公司内部控制体系二级流程

3 内部控制项目效果分析

3.1 项目实施过程

在了解集团整体架构和业务概况的基础上,公司确定了项目的整体覆盖范围,制订出详细的实施计划,并提出项目推进“114方针”,即:一个目标,以全面风险管理为目标;一个关注,重点关注全方位执行力;四个强化,强化发展意识、强化内控意识、强化创新意识、强化人才意识.

在推广过程中,公司强调职能部门与流程协同推进,在完成内控新机制推广的基础上,结合公司实际情况和全面风险管理的要求,对所有管理层面文件进行梳理,需要建立的建立,需要完善的完善;同时,对业务层面的管理制度作进一步优化,以适应新的业务发展和客户需求.通过系统梳理企业多年在管理体制、机制、流程等方面存在的深层次问题,按照风险管理基本流程与相应控制措施等要求,公司制订完善各类规章制度,通过优化管理制度,大幅度提高管理与业务等内部资源的协同效率.

在内控体系构建过程中,公司加强与公司董事会、审核委员会、高管层及省市分公司、总部各部门的横、纵向沟通与协调.同时以ERP系统为核心的信息系统建设工作积极跟进,统一规范全集团及下属各分公司的管理模式和业务流程,并按照内控的理念在流程上设置控制点,通过信息化系统对管理与业务流转进行管控.目前,随着财务管理、人力资源管理、物资采购管理等模块的逐步上线,覆盖财务、人力资源、采购物流、工程建设、运行维护等各个管理环节.建立起一套自上而下管控有力的信息化系统,分公司的业务处理过程、数据、报表从细节到结果都变得非常透明,提高了企业管理的规范化程度和精细化管理程度.

3.2 项目实施效果和评价

经过“七个转变”,公司在集团总部及各省、市分公司建立了一套符合全面风险管理要求,具有科学性、适用性的内控体系,通过对风险管理的主体、管理方式、方法及流程的有效管理,统一规划、统一调节,实现风险与内部控制管理的分工负责、归口管理.

(1)内部控制体系有效解决了执行力与控制记录的问题.以前公司控制活动中很大的一个薄弱环节就是执行力不够,激励约束机制不够健全、有效.有些制度很好,但是得不到严格执行,对执行情况缺乏严格考核和检查.通过内控体系的构建,完善了监督、检查、考核措施,使公司各项基础管理工作系统化、制度化、流程化.

(2)内部控制体系节约了采购与物流成本.在通信大发展时期,电信企业在采购与物流环节上的管理比较粗放,重采购轻管理等现象比较突出,物资积压、网络资源沉淀等现象较为普遍.公司从内控体系构建入手,通过重建采购与物流体系,实施有效的供应链控制管理,对各级各类物资、服务实行采购与物流的统一归口管理,企业总供应链运作成本降低了25%～50%,生产效率提高了10%～16%,库存降低了25%～66%.2005年,公司集团总部对7种物资实施了全局性集中采购,各省级公司完成了41类主要通信物资的集中采购,累计节省资金7.6亿元人民币,压缩库存11.6亿元.

(3)内部控制体系建立了问责管理机制,增强员工内控意识.公司制订并出台《网通铁律》、《信息质量问责管理若干规定》、《总部部门业绩考核办法》等系列文件,建立了逐级承诺、逐级声明和问责到底的管理机制,形成了循环责任传导体系,并随着该体系的逐步落实,强化责任意识,形成纵向到底、横向到边的横、纵向网状监督和管控.

(4)公司构建基于全面风险管理的内部控制体系工作的推广应用,得到了国资委、证监会和信息产业部等部委领导和专家的高度肯定.