Esprit陨落

任蕙兰

Esprit猜中了“快时尚”的开头，却没猜中自己的结局。

9月中旬，Esprtit母公司，在香港上市的思捷环球发布年报显示，截至2011年6月底，Esprit的上一财年净利润同比下滑98%，由去年的42.26亿港币直降至7900万港币。

Esprit曾经活在别人的“羡慕嫉妒恨”中，但如今“快时尚”圈子的后起之秀们随随便便就能鄙视它：Zara比它时尚，H&M;合作大牌比它多，优衣库比它便宜，GAP把一家老少伺候全了……

快时尚行业，谁跑得不够快，就只能被淘汰。

Esprit，hold不住了

Echo看到Esprit净利润下跌98%的新闻时，突然想起来“Esprit还在卖衣服”。几年没逛过Esprit，她和这个牌子唯一的交集是经常去Esprit沙龙做头发，那里有个相熟的发型师。不过Echo还记得，曾几何时“三道杠”标志的红色购物袋曾经满大街乱晃，——也就三四年前。

还是红色，如今路过Esprit门店，巨大的红色Sales最吸引行人的目光，3-5折的折扣力度在过去准会引起疯抢。黄金时代的Esprit几乎是每个稍上档次商场的标配，总是出现在最好的位置，但时至今日，街头广告上巴西超模吉赛尔·邦辰身着Esprit秋冬装，显得秋意萧瑟。

如果要指责新一代消费者善变而“薄情”，Esprit绝对是个好例子。这个创立于上世纪60年代纽约的休闲品牌曾经是很多“80后”的心水，当年白领圣诞赴港扫货单子上一定会有它。Esprit成就了“打工皇帝”邢李源的神话，90年代他在香港创立了思捷环球，从一家Esprit的代理采购公司，经过十年的战略购并，成为拥有全球Esprit品牌的国际企业。他与林青霞的感情故事人们至今记忆犹新。

在中国内地市场，Esprit被视为“快时尚”鼻祖，它开启了快速设计生产、投入零售的创新模式，大幅缩短供应链。90年代国内服装品牌从设计到产品上柜要七八个月，够Esprit翻新好几轮了。

全盛时代的Esprit缔造了10年“零售股王”奇迹，从1998年到2007年，Esprit股价上涨10倍、派息比率高达72%。但今年财报发布，每股盈利从3.35港元跌到0.06港元，股票应声而跌，三个交易日跌去近一半。

曾经叱咤风云的时尚巨头遭遇滑铁卢，思捷环球给出了理由：欧洲市场不景气，劳动力成本上升，剥离北美业务以及关闭欧洲门店的消耗太大。

财报显示，2011财年Esprit营业额338亿港元，比2010年的337亿港元增长0.5%，但因为北美业务的剥离和欧洲部分市场关闭直营门店，导致较大幅度的资产减值拨备——物业、厂房及设备减值7.41亿港元，就店铺关闭作出的拨备16.88亿港元，所以净利润才会惨跌。

自从北美洲并入版图，一直是亏损“重灾区”，逼得管理层不得不壮士断腕，关闭北美洲93家直营店。此外Esprit打算撤出西班牙、丹麦及瑞典的零售业务，关闭在这三个国家开设的全部直接管理零售店铺。——这几个国家恰好是快时尚新秀Zara和H&M;的老巢。

Esprit的秋冬季不会那么快过去，集团批发营业额下跌6.0%，显然代理商并不看好品牌前景。财报承认，复苏的步伐较预期为慢，“部分乃由于宏观经济持续疲弱所致，批发客户的购买模式仍然十分保守”。

事实上，这一轮风暴前已有征兆，大股东减持，高管出走，两三年间Esprit淹没在此起彼伏的负面新闻中。

根据港交所披露权益，曾是公司大股东也是掌舵者的邢李源，从2003年开始就陆续减持思捷环球的股份，至去年2月最后一次申报，期内持股量由42%大幅减至1.79%，估计个人累计套现约212亿港元。

3月18日，美国基金CRM将其持有的思捷环球股份降至5.92%，这是不到两周时间里第三次减持其股份。CRM曾是思捷环球第一大流通股。

随着2008年邢李源隐退，思捷环球高管如走马灯般变换。掌舵者频繁更替令这艘大船在金融危机后关键的几年没能顺利掉头，从2009年开始，Esprit连续3年出现盈利下滑。根据2010年财报，Esprit纯利和2009年比下跌10.9%至42.26亿元，其间思捷环球向内地合营企业华创回购51%权益，如果不计算这部分，全年的税前盈利只有38.88亿元，较2009年下跌32.1%。

“Esprit 本质上是个强大和有利润的品牌，但该品牌在过去数年逐渐失去灵魂。品牌的优良传统被忽略，顾客凝聚力正在流失。” 思捷环球在财报中无奈地承认。

掉队的领跑者

早在一纸财报引起关注前，年轻消费者已经给Esprit下了“暮气沉沉”的判断。

“Esprit更新一轮，Zara都翻了好几轮了，每周去Zara都会有惊喜，有时店面布置的小变化也能带来新鲜感，但Esprit总是一成不变。”时尚写手顾晨曦做了10年时尚媒体，对品牌相当熟悉，不过她坦言，“很久没关注过Esprit”。每次逛街时，她扫过一眼Esprit冷清的门店，继续和朋友们一头扎进Zara和H&M;。

Esprit管理层指出，欧洲主战场的失利导致了Esprit业绩疲软。Esprit品牌79.1%的市场在欧洲，而“欧洲当地的消费及消费者情绪因通胀加剧及财政紧缩措施而受到负面影响”。以致Esprit在西班牙、瑞典亏损连连，在最大市场德国的销售也下跌1.1%。

这个解释看来很有说服力，然而讽刺的是，正是欧洲经济危机催生高街品牌的火爆。

所谓高街品牌，指的是大批量零售且价格和定位较为大众化的连锁店品牌，Zara、H&M;和Esprit等都是这个阵营的成员。在法国南部的小城市里尔，全城只有一条商业步行街，从街头走到结尾，用不了10分钟，但这条街上有两家Zara，步行街唯一的购物中心里还有一家。留学生Bico每次去都看到人头攒动，往往逛了一圈却空手而归。“人太多，两层店只开了一层试衣间，起码有十几个人排队，要等很久，还是放弃了。”巴黎的高街品牌更密集，他每次取道巴黎回国时，都喜欢逛逛优衣库，听着和国内同样的动感音乐挑选衣服。

经济不景气时，标榜“一流设计、二流面料、三流价格”的快时尚品牌正合了囊中羞涩人们的心意。用个简单的比方，当人们的收入少了，晚餐锅里的土豆炖牛肉必然是土豆多过牛肉，如果说奢侈品牌是“牛肉”，快时尚品牌就更像是“土豆”，也就是经济学上说的“吉芬品”——随着收入下滑销量反而会上升。萧条的大环境下，Zara、H&M;、优衣库等快时尚品牌扩张毫不手软，运作Zara的Inditex公司今年一季度获得了11%的利润增长。

Esprit是“牛肉”吗？从Esprit法国官网上查到， 一件T恤20欧元到30欧元，秋冬款靴子60-70欧元，长靴100欧元左右，这个价位和Zara差不多，以欧洲人的收入来衡量很低廉。似乎再次证明了时尚界一条放诸四海皆准的定理，没有疲软的市场，只有疲软的产品。

为什么Esprit失去了眷顾多年的消费者？

“Esprit设计上比其他快时尚品牌弱很多，风格亘古不变。”顾晨曦感叹。还有更刻薄的说法，Esprit设计师一直生活在城乡接合部，要不就是还活在十年前。

Esprit玩“自闭”时，它的竞争对手可都没有闲着。Zara的300名设计师穿梭在纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等地的时装发布会，往往时装周结束两个星期，D&G;本季流行的印花长裙就出现在满大街的Zara店铺了，价格还不到50美元。虽然Zara每年为此支付的诉讼赔偿达几千万美元，但得到的显然更多。

H&M;则忙着“傍大牌”，2004年H&M;和“时尚大帝”卡尔·拉格菲尔德的合作款推出，当月营业额飙升24％；2006年推出了荷兰服装设计师维克多和罗尔夫设计的新款，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮；2007年借国际巨星麦当娜的东风把品牌推进中国。很多人印象里，H&M;的名字总是和粉丝彻夜排队抢购设计款的场面联系在一起。

以基本款见长的优衣库显得低调多了，但一款长筒袜有50种颜色可选择，也够震撼了。

Esprit不够时尚，更重要的是，它也不够快，这应该是快时尚品牌的核心价值。从设计到成衣摆在柜台上出售，中国服装业一般要用6-9个月，国际品牌可压缩至120天， 在快时尚家族里，GAP为90天，H&M;为21天，Zara据说只要12天。据一位Esprit工作人员介绍，Esprit上柜周期大概在2个月左右。

据统计，每年消费者平均光顾Zara为17次，而行业平均值是3-4次，显然光顾Esprit的次数比平均值高不了多少。Zara每年设计出来的新款将近5万种，从中挑选推出12000种时装，而Esprit大约只有7000款。Zara每一款的量都不大，即使畅销款式也只供应有限数量，一件衣服在店里停留不超过四周，这等于暗示消费者，“如果不快下决心，就终身错过了”。但光顾Esprit的省钱法门是：看中了，等打折去买。

对于时尚零售商而言，手头持有存货是最落伍的表现。Esprit财报显示，截至6月30日企业存货为42.18亿港元，比去年的24.55亿港元大幅上升，存货单位数目增加20.5%，致使Esprit今年频频打折。这不是快时尚的风格。以2001年为例，GAP打折商品为14％．H&M;为13％．而Zara只有7％。

快时尚洗牌

在时尚行业，没有最快，只有更快。

步子一慢就会被取代，就算是快时尚“鼻祖”Esprit也hold不住。和Esprit同期进入中国的艾格，VERA MODA、ＯＮＬＹ等“时尚老牌”也面临销售业绩下滑，撤出商场好位置的窘状，虽然还留在了销售热度排行榜上前几位，但众所周知，这些统计不包括直营店。

“服装行业是品牌淘汰得最快的行业，98%的服装品牌现在都消失了，现在留下来受到国际认可的也就十几个。”中国品牌研究中心研究员丁家永表示。“快时尚”不仅改变了零售业的生意模式，还彻底改变了时尚业产、供、销各个环节，为国内服装企业提供了标杆。

“12天可能是极端情况，一般来讲企划、产品设计修样、大货生产、上柜、批量，快时尚品牌控制在70天内应该没问题。”东华大学服装设计学院教授杨以雄告诉记者。“从企划到做样衣，最难控制的是供应链，比如面料不是随时能拿到的，要提前两三个月跟供应商预订，生产最快也要十几天。企业为了缩短上货时间，有时会面料前置，把坯布先买回来，再染色，设计师按坯布设计衣服。但市场在不断变化，提前预测到几个月后的面料流行趋势很难。”

而Zara、H&M;、GAP、优衣库等快时尚品牌采取的是SPA直销零售一体化模式，从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直销售形式，直接掌控各个环节。

“及时获得一线零售信息才能快速反应，国内企业信息系统预测反馈往往跟不上。现在一般企业采取70%补货生产，30%预估生产，比如6个月分为6个波段，上一个波段信息反馈下一个，企业对生产进行微调，使产品更贴近市场，减少库存，店铺也可以少打折。”

快时尚品牌总部会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，设计部门会分析畅销或滞销产品作为新产品的设计参考。

当然，既然时尚和廉价兼得，消费者也必须对快时尚做些妥协，比如咽下它的粗糙和劣质。人们习惯了Zara或H&M;时不时爆出质量问题，默认了裤子穿几次线头开了，T恤材质薄得能见到内衣，牛仔裤洗两遍就褪色了，这是消费者和品牌之间心照不宣的妥协。

而且，你也无法指望适合欧洲人身材的版型为你改变，Armani之类的设计品牌会根据不同地区消费者的身材进行微调，但大部分快时尚品牌不会，这意味着成本上升。只有GAP同一款服装的同一个码分娇小型（petite）和高大型（tall），在大身、袖管、胯、裆等部位都有不同的设计。所以消费者习惯了将就小号（S）和超小号(XS)，如果这些款富余的话。