向生产要质量，向管理要效益——陕西建工集团总公司以信息化为契机促进综合实力提升

生产管理的主要部门和主要领导一定要参与信息化模块的设置，把企业的生产流程和管理流程中总结出来的好的做法，通过信息平台进行改进，这是一个很好的改进的机会。既然要改进流程，就要抓住信息化的机会，把模块设置得更加合理，使之与日常的施工管理紧密结合，陕西建工集团总公司在信息化探索的道路上，对这一点体会最深。

陕西建工集团总公司是陕西省唯一具有房屋建筑工程施工总承包特级资质的大型集团企业，围绕“加快发展、和谐稳定”两大主题，立足集团，创新工作思路，各项工作取得了显著的成绩。

陕西建工集团总公司地处西北地区，相对于经济发达的地区来说，建设起步虽然比较晚，但是公司围绕项目管理这个核心不动摇，坚持小步快跑的指导思想，加大信息化建设资金的投入力度，把信息化建设逐步深入到企业管理的方方面面。近年来，集团总公司推行标准化、信息化管理，收到了明显的效果。“十一五”以来，陕西建工集团总公司荣获鲁班奖工程15项、国家优质工程奖银奖12项，特别是在新中国成立60周年“百项经典及精品工程”评选工作中，集团承建的4项工程荣获国家大奖，其中2项获得百年经典工程，2项获得百项精品工程。获得国家级工法12项，通过国家专利21项，其中5项获得第19届全国发明展览会银奖、铜奖。集团连续九年荣列中国企业500强，连续七年入选中国工程承包商60强，荣获全国建筑业先进企业、全省保增长突出贡献单位等荣誉。

集团信息化建设情况

建筑施工企业的信息化总体水平和国内制造、流通等其他行业相比处于相对滞后的状态，这和建筑施工企业劳动密集型的行业特点有直接关系，但建筑施工企业要想在日益激烈的市场竞争环境下，通过提高管理水平取得更高的利润空间，信息化是必由之路。信息化必将带动行业的技术进步，提高企业的生产力与市场竞争力。向生产要质量，向管理要效益，陕西建工集团总公司的信息化应运而生。

集团总公司的信息化建设开始于2000年，通过十年不懈的努力，信息化建设取得了一定的成绩。2001年～2005年，集团总公司的信息化建设基本处于初级的发展阶段，虽然建立了自己内部的局域网，但网络环境不尽人意，只能依靠512M的ADSL网络宽带进行简单的信息沟通。自“十一五”以来，随着规模的不断扩张和综合实力的快速提升，公司的信息化建设步伐进入了发展的良性阶段。先后共投入建设资金400多万元，其中2000年～2008年，投入建设资金100多万元，对原有的网络基础设施进行了升级和改造，建立了集团总公司协同工作的办公平台。集团总公司的投入从最初的32万元发展到2010年的86万元，近两年来，集团总公司按照住房和城乡建设部关于施工总承包企业特级资质信息化考评标准的要求，并结合集团总公司长年发展和标准化管理的实际需要，成立了以总经理为组长的集团总公司信息化建设领导小组，充实和加强了相关业务部门的技术力量，由集团的三个领导担任副组长，专门设立信息化办公室。

集团坚持“先进适用”的原则，在确立了集团总公司综合管理信息系统软件合作方，管理部门意见的基础上，制定了集团总公司信息化建设实施方案，先后投入建设资金300多万元，对数据基础设备及网络硬件环境综合改造，建立了综合项目管理系统，人力资源系统，资料管理系统等。

在开始选择软件的时候，集团的信息部门负责人有几种说法。一种是选择最先进的软件技术，还有一类想法，软件的选择应该既先进，又实用。每个企业的情况不一样，综合实力也各有不同，应该选择自己最适用的，最适用的也就是最先进的。根据工作需要，集团设立了人力资源管理信息系统，电子文件档案管理系统等。在综合项目管理系统实施过程中，为了调整客观条件和实际需求之间的差距，信息化领导小组多次召开业务部门、职能单位及项目部负责人等人员的会议，对业务的模块设置进行了认真的分析和讨论，广泛听取了生产一线管理人员的意见和建议，根据项目管理的实际需要，设置模块31个，初步确立了“项目部-经营单位-集团公司”三级管理模式。生产管理的主要部门和主要领导一定要参与信息化模块的设置，把企业的生产流程和管理流程中总结出来的好的做法，通过信息平台进行改进，这是一个很好的改进的机会。既然要改进流程，就要抓住信息化的机会，把模块设置得更加合理，使之与日常的施工管理紧密结合，陕西建工集团总公司在信息化探索的道路上，对这一点体会最深。

在数据采集的过程中，集团首先选择在网络条件比较好的三个项目部进行了试点。为了使试点工作扎实有效，集团及时召开了集团项目信息化标准交流会，组织了现场观摩，通过试点发现问题，总结经验，及时改进。之所以采用这样的做法，是因为集团的项目部有上千个，如果将信息化管理模式在这些试点全面展开，显然是不行的。选择条件基本具备的项目部作为试点，通过会议交流、现场观摩等多种方式进行指导，一步步地推出去，星星之火，可以燎原，目前这种培养模式已经渐渐开花结果。截至目前，集团总公司信息中心通过各种形式先后组织业务人员680人次，培训达到了预期的效果。在集团总公司范围内，管理度得到了巩固和加强，信息化管理已经被大部分项目部所接受。

综合管理信息系统运行的情况

综合管理为集团总公司的发展注入了新的活力，它不仅实现了集团所属单位之间的友好互信，也为集团本部单位和项目部之间的业务往来架起了沟通的桥梁。平台的信息发布和公文处理业务已经延伸到集团所属企业的综合项目管理、档案资料管理和人员管理系统，目前已经广泛运用到集团本部的职能部门、项目部和经营单位。信息化不仅提高了集团标准化、规范化的管理水平，项目管理由传统的管理方式逐步向标准化、精细化管理方式转变，为集团综合实力的提高提供了必要的信息支撑。在今后的工作中，集团总公司将继续把信息化作为一项重要任务来抓，将借这次会议的宝贵经验，把集团总公司的信息化向前推进。

陕西建工集团总公司要求所有的领导和管理人员上班后第一件事就是打开电脑进入综合管理的信息平台中，打开自己的页面，处理待办的任务。这个平台通过无线网络，便于领导随时随地工作，这给领导处理工作的方法带来了新的变化。网页还将相关联的上级单位和下级单位进行了友情链接，上达政策，下察民情。

在网页中部，可以看到集团总公司举行成立60周年大会的视频。平台俨然成为了企业宣传自身文化、凝聚员工力量的窗口。集团的通知栏内有部门的通知汇总，国家优质工程奖得主，最新的文件检查情况，党政工作，廉政建设，规章制度，企业文化等等，方便员工随时查阅。

综合管理信息平台分三个层面：集团总公司的管理、经营单位的管理以及项目部门等事业部的管理。从集团总公司的层面来看，公司领导要看到一张遍布世界各地的“项目地图”，通过网络，将所有项目的地理位置、所属项目部、负责人联系方式等都标识清楚。创建了质量管理知识库，也列在了公司管理的范围内。它包含国家和地方的法律法规、总公司的标准和管理（公共标准、合同管理标准、管理制度汇编等）以及文件等几类内容。知识库牵涉到法律法规处和质量处两个职能部门，生产管理中涉及到通知、通告则归生产管理处维护更新。

总公司专门制作了一个项目备案表，涵盖了系统中的1000多个项目，这些项目经营管理的方式各不相同，如果不通过备案表，很难了解项目的进展情况。有了项目备案表的辅助，领导很快就可以知道项目的经理是谁，项目是否已经开工，项目管理的目标和要求是什么，联系人是谁。当项目中标，合同签定以后，这个项目的信息就进入到档案中。

公司增加了生产管理的职能，倡导现场管理，推进生产信息化。为了确保质量安全，公司按照年度来进行生产综合检查，同时各分公司、经营单位以及合作方的名录都要统计到平台当中来，便于在集团范围内共享资源。平台为选择供应商提供了评判的标准，如果按照集团的标准来判断，材料供应商以及劳务供应商如果没有能力再进行服务，就被认定为不合格。平台还提供相关的价格信息。

经营单位的管理设置包括生产管理和劳务管理。工程部、地铁部等部门的综合管理及公告、检查通知的情况。生产部门每个月的生产计划、生产记录，材料管理、管理制度等，都汇总到事业部级的平台中来。在技术质量方面，通过输入实施单位等查询条件，工程概况、项目部的任命书、实施计划以及项目管理的责任书等都可以点击查看，从而对项目的基本情况进行大致的了解。

在项目管理的层面，信息化页面上启动了快速编制和视频监控两款软件，对于重大项目的安全生产和人员施工要进行远程监控。通过科技手段，对重点项目主体施工情况进行监控，可以看到建设管理情况。

信息化是一个途径，一个平台，也是一个管理中的抓手。通过集团总公司的管理、经营单位的管理以及项目部门的管理三个层级，陕西建工集团总公司信息化正在有效开展。它能够提高员工的素质，推广企业文化，更为重要的是，它将生产与管理中的流程、标准等文件精神渗透到日常工作的每一个环节，变革了领导管理与工作方式，为集团的腾飞奠定了科技的力量。