挣值法在项目进度成本集成控制中的应用

□解云霞 董雄报

（1、2.桂林电子科技大学商学院，桂林 541004）

一、引言

项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目目标的要求和期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动进度［1］。其中成本和质量是项目管理的三大主要控制目标，在项目管理过程中，质量是一个处于相对静止状态的目标，而进度和成本则是处于一个不断发展变化的运动状态的目标，传统的项目管理一般都是把进度和成本两个目标分别进行单独的控制，忽视了两个目标之间的密切联系，若加快进度，需要增加人、材、机等资源的投入，导致成本增加；若压缩成本，人、材、机等资源的投入会减少，又会影响到项目的进度，又或是管理中只计划费用与实际费用相当，误以为项目成本控制的很好，但有可能进度已经落后。在实际的项目管理过程中成本严重超支或进度失控的情况屡见不鲜。因此，项目管理中将进度、成本两大目标有效地进行集成控制是急需解决的问题。

美国国防部组织美国空军于1967年研究推出了“成本/工期控制系统规范（Cost/Schedule Control Systems Criteria，C/SCSC）”［2］，挣值法由此出现。1996年开放给了美国的私营部门使用。这种方法介绍到我国时曾经被翻译成“已获价值管理”方法、“获得值法”、“挣值法”等。现在，许多学术界和实业界的权威们都认为“挣值管理系统”将会发展成为21世纪项目管理的主导性方法之一［3］。

二、挣值法原理及内容

挣值（Earned Value，EV）又被称为挣得值或赢得值，它是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以投入资金已转化为项目成果的量来衡量，是一种完整有效的项目监控方法。它根据预先制定的项目成本计划和控制基准，在项目实施后，定期的进行分析比较，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去［4］。挣值是一种综合性的管理方法。其基本原理图如图1所示：

图1 挣值法原理示意图

项目运行最理想状态是图中三条曲线很紧密，平稳上升，反映与计划的基本一致；若三条曲线偏离程度大，表明项目运行过程中存在可能关系到项目成败的问题，需要重新分析评估，必要时调整计划，以保证项目按照人们的期望发展。

（一）挣值法的基本参数

计划价值

计划价值（Planned Value，PV）又称为计划工作预算费用（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS），反映了在项目进度计划表中某个给定点上，应该要完成计划项目工作的所需投入资金的累计值，通过把计划要完成的工作量化作为实际项目进度测量的基准，通常用整个项目过程中的累积投入资金预算表示［5］。

挣值

挣值（Earned Value，EV）又称为已完工作的预算费用（Budgeted Cost Work Performed，BCWP），反映了进度计划表中某个给定时间段内的项目工作，到目前为止实际已完成的工作所需投入资金的累计值，用该点工作的计划价值表示［5］。

实际费用

实际费用（Actual Cost，AC）又称为已完成工作的实际费用（Actual Cost of Work Performed，ACWP），反映了给定的某个时间段内已完成工作实际消耗的费用［5］。

（二）挣值法的绩效分析、评价指标

进度偏差

进度偏差（Schedule Variance，SV）反映了到目前为止项目的进度情况，其计算公式为：SV=EVPV，当SV＜0时，表明到目前为止项目运行进度滞后；SV＝0时，表明到目前为止项目进度与原计划一致；SV＞0时，表明到目前为止项目进度提前。

进度偏差也可以表示为百分比的形式：SV℅＝SV／PV，表示到目前为止项目进度滞后或提前于原计划进度的百分比。

成本偏差

成本偏差（Cost Variance，CV）反映了到目前为止项目的成本情况，其计算公式为：CV＝EV-AC，当CV＜0时，表明到目前为止项目运行成本已经超支；当CV＝0时，表明到目前为止项目成本与原计划一致；当CV＞0时，表明到目前为止项目成本结余。

成本偏差也可以表示为百分比的形式：CV℅＝CV／EV，表示到目前为止项目的运行成本超支或结余于原计划的百分比。

进度绩效指数

进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）反映了到目前为止项目对时间的利用效率，其计算公式为：SPI＝EV／PV，当SPI＜1时，表示项目到目前为止对时间的利用率低，进度滞后；当SPI＝1时，表示项目到目前为止进度与原计划一致，当SPI＞1时，表示项目到目前为止对时间的利用率高，进度提前。

成本绩效指数

成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）反映了到目前为止项目对累计成本的利用率，其计算公式为：CPI＝EV／AC，当CPI＜1时，表示项目到目前为止成本的利用率较低，成本超支；当CPI＝1时，表示到目前为止实际成本与计划成本基本一致；当CPI＞1时，表示项目到目前为止成本结余。

（三）挣值法的预测指标

完工时间估算

完工时间估算（Time Estimate at Completion，EACt），若项目维持在目前的进度绩效水平上，当完成整个项目所需时间估算公式为：EACt＝（BAC／SPI）／（BAC／原进度计划）＝原进度计划／SPI。

其中BAC为完工预算，即项目完成时的PV值。

完成时估算

完成时估算（Estimate at Completion，EAC），若整个项目保持与目前一致的成本绩效水平，则当完成整个项目时所需总成本估算公式为：EAC＝BAC／CPI。

三、案例分析

本文将P项目作为实践应用的案例，P项目的总预算为3640千元，合同工期为21周，项目P通过项目工作分解（WBS）、项目组织分解结构（OBS）、根据合同工期，得出项目PZ的进度计划横道图，如图2所示：

图2 项目进度横道图

目前P项目刚进展到12周，每项工作的预算费用及对该项目前11周的执行情况进行统计得到表1：

表1 各项工作预算及前11周统计表

假设每项工作的计划支出是每周均衡支出，由此计算出该项目前11周每项工作的三个基本参数值，如表2：

表2 前11周每项工作参数值

（一）由表2中每项工作的基本参数经总计得出项目前11周的基本参数值，如下：

（二）对该项目前11周运行状态应用挣值法进行分析评价和预测：

分析评价指标：

预测指标：

EACt＝原进度计划／SPI＝21周／0.89＝23.6周

EAC＝BAC／CPI＝3640／0.87＝4184

由此可以看出，该项目运行的前11周内存在着问题隐患。SV＜0，说明该项目现阶段进度滞后；CV＜0，说明该项目到目前为止成本超支；SPI＜1，说明该项目对时间的利用率比较低，即该项目此时刻应完成100单位工作量，但只完成了89单位工作量；CPI＜1，说明该项目对资源的利用率比较低，即该项目投入100元仅收获了87元的利益。通过预测指标也能看出，若项目与现有的成本和进度绩效水平保持一致，预计完工时需要23.6周的时间，需要花费4184千元，严重的超出了预算成本和合同工期，势必会给项目带来不利的影响，因此，项目负责人必须要根据项目的实际情况采取相应的措施，如：增加高效率的人员的投入，加强项目成本管理等，在确保质量目标实现的前提下，使成本目标和进度目标达到最优。

四、挣值法应用的意义和局限

挣值法是一种先进的管理方法，合理地使用它能够有效地指导项目成本和进度的集成控制，更好地对项目进行管理决策，通过应用挣值法，能够客观而清晰地反映出项目目前的运行状态，并能预测项目的未来趋势，它能够在一个较早的时间为项目可能出现的成本超支或进度滞后敲响警钟，能够让项目经理有充足的时间采取相应的措施，保证项目在计划的进度和成本内顺利完成。在竞争日趋激烈的环境下，挣值法是一种能够有效提高管理水平的新方法，正在受到越来越多的人的重视。

虽然挣值法在项目管理中非常重要，但是，挣值法在项目中使用还存在一些局限性，目前还是有很多项目都还没有用到挣值法，分析其原因主要有三个：一是它强调追踪实际执行情况相比较；二是强调计算中完成百分比数据的重要性，很多的项目，如IT项目，没有良好的计划信息，所以追踪实际执行与计划的差异可能产生误导信息；三是数据信息手机的有效性，在分析整个项目实际成本控制的结果的基础上，利用挣值法预测项目未来成本的发展趋势和最终结果，对于项目成本控制和项目进度管理以及项目集成管理都是非常有价值的，但是这种预测需要有一定的数据积累，一般只有在项目已经完成作业量超过项目计划工作量的15%以上，根据项目实际发生的数据去应用挣值法进行分析和预测项目成本未来发展变化趋势和结果才有实际的作用和意义，因此应用这种预测方法的一个重要前提就是在项目控制中必须保存项目实施过程中发生的有关项目费用和进度这两个方面的数据［6］。

五、展望

挣值法实现了对项目成本和进度进行集成控制和预测，在项目管理过程中起着重要作用，在现有研究在基础上，为使挣值法能够在项目管理中发挥更大的作用，应用挣值法可以在以下方面注意和改进：一是挣值法的发展趋势不仅仅是集成成本和进度，更是多要素集成的管理方法，可以集成利润、质量等多要素，并且在具体的应用中侧重点应该有所不同，如：在进度相对重要的国防项目中，应用挣值法可以保证进度而调整成本；在工程质量对日后维护影响较重要的项目中，可以重点考察项目质量挣值［7］。二是挣值法在对进度分析的时候没有区分关键路径和非关键路径，便会对偏差的控制和调整产生误导性，失去对进度偏差控制的针对性，如非关键路径上工作进展较快便产生正的进度偏差，而关键路径上工作没有及时完成产生负的进度偏差，这样非关键路径上的挣值就可能会掩盖关键路径上工作的滞后，这样就会给项目管理者带来错误的信息，因此只有当关键路径上的工作顺利地完工，才能保证项目的工期。三是挣值法起源于美国国防部，挣值法的应用都是在规模较大的国防项目上，因此，小型的项目并不能直接套用，所以在应用挣值法时要区分项目的规模。

我国的项目管理中对挣值法的应用还比较少，很多学者努力改进挣值法，使其能够更方便地适用于我国的项目管理实践，我国还应继续结合我国项目管理实践的现状，推动挣值法在我国项目管理实践中的应用，还需要结合其他的技术对项目进行更完善的管理，使之在我国项目管理中的应用越来越普遍。

［1］戚安邦，张连营.项目管理概论［M］.北京：清华大学出版社，2008.

［2］Fleming Q.W..Cost/Schedule Control System Criteria：the ManagementGuide to C/SCSC［M］.Chicago：Probus Publishing Company，1988.

［3］Wayne F. Abba.Earned Value Management—Reconciling Government and Commercial Practices：For People Involved In Earned Value—Government，Industry，Academia，or Consulting—These Are Exciting Times［J］.Program Manager，1997（1）：58-63.

［4］朱黎明.挣值分析法在项目管理中的应用［C］.2009年全国项目管理教育论文集，2009：416-420.

［5］（美）项目管理协会.挣值管理实践标准［M］.张斌，陈洁译.北京：电子工业出版社，2008.

［6］王虎，陈韦伶.基于挣值的进度费用控制应用［J］.世界科技研究与发展，2006，（1）：86-90.

［7］毛婧颖.挣值法研究现状及展望［J］.项目管理技术，2010，（2）：19-23.