工程项目各阶段成本管理与控制

方亭

1 概述

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期合同等具体要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。

工程项目成本的管理与控制，它是一个全员、全过程、全系统控制的过程，它贯穿于工程项目的各个阶段，本文主要讨论如何有效进行成本的管理与控制，从而实现提高项目的经济效益和市场竞争力，为建筑施工企业提供一定的参考。

2 各阶段成本管理与控制

2.1 投标报价阶段

项目成本管理与控制的框架是在投标报价阶段搭建起来的，并影响项目随后各阶段的成本控制，它对工程施工项目的成本管理与控制具有全局性的意义。因此，施工企业应从投标报价阶段开始就要进行项目成本控制，报出一个合理的有竞争力的报价，并争取为中标后的项目成本控制创造有利条件，以最小的耗费获取尽可能大的经济效益。

在投标报价阶段，项目经理、造价管理人员均应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，对项目实施过程中的成本管理与控制做到心中有数。同时应尽可能了解所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、管理水平等，进行项目成本预测，并在此基础上合理确定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本控制打下基础。

此外，企业对新中标的项目，均应在限定时间内编制标后预算，合理确定项目的责任成本。

2.2 施工准备阶段

工程项目开工前，企业应组织有关技术、预算人员编制实施性的施工组织设计及方案、项目的目标责任成本，这对项目成本控制意义重大。实施性的施工组织设计及方案的编制，应在尊重及满足投标文件的前提下，对一些施工方案进行尽可能的优化，尽量降低成本。

项目经理部首先应确定项目的目标成本，根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次，根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划。最后，编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式予以落实。

组建一个精干、高效的项目经理部对项目的成本控制也非常重要。实践证明，项目管理工作成败的关键在于项目经理部的素质，一个好的、富有责任感的、有管理经验的项目经理部，不仅可以实现既定的目标责任成本，甚至还会实现更好的效益。根据项目的目标责任成本，企业应与组建好的项目经理部签订成本控制责任书，制定可行的科学的奖罚措施。

2.3 施工实施阶段

施工阶段是根据设计图纸投入人力、物力、财力变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机械器具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是项目成本有效控制的主要途径。施工过程中要认真进行质量策划，落实具体措施，保证工程质量，减少返修。这样，一方面能树立良好的企业形象，还能降低质量故障成本，从而使项目成本处于受控状态。

2.4 竣工验收阶段

工程项目竣工结算阶段是工程造价控制的最后阶段。工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行成本分析，发现问题较大时，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。

竣工结算编制的主要依据应包括:1)施工承包合同以及补充协议;2)工程完工后按实际绘制的竣工图;3)现场签证资料;4)有关工程定额、取费标准以及材料价格信息等。

3 项目成本管理与控制的有效措施

3.1 培养既懂经济又懂技术的复合型人才

当前的许多施工企业，存在这么一种现象:许多造价方面的人员只懂经济不懂施工技术，而懂技术的不懂经济方面的知识。一个项目的工程成本，它涉及到施工质量、工期、各种费用(直接费、间接费等)、施工组织、施工技术、管理水平等等，需要参与者不仅具备工程造价学方面的知识，还要求他们具备丰富的工程施工技术和经验。因此，加快既懂经济又懂技术的复合型人才的培养，不仅会提高企业造价人员的整体水平，还有助于工程项目成本的控制与管理。

3.2 建立责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利，使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去激励，彻底打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面。层层抓落实，逐级负责，从而形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系，以便调动职工的积极性和主动性，促使大家共同为项目的成本管理献计献策。

3.3 加强物资管理，降低材料消耗

在项目的成本控制中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%～70%。对材料成本的控制，除了进一步加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”外，重点要把住材料的采购和验收关。因此，一要做到采购过程程序化;二要达到现场验收标准化;三要实行发料领用定额化。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑企业采购材料上提供了更多的权力，企业一定要想方设法把住采购关，避免一些人为的“暗箱操作”，达到降低成本的目的。

3.4 强化合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。“合同”是用经济手段管理项目的主要形式，也是明确甲乙双方责任利益关系的重要依据。只有强化合同管理，项目管理才能落到实处。强化合同管理，主要包括以下几个方面:1)及时签订各类合同;2)合同内容要完善;3)严格合同监督及兑现;4)选择合格的劳务分包商;5)合理确定劳务费分包单价;6)强化合同管理。

4 结语

工程项目的成本管理与控制关系到企业的经济效益，同时更关系到企业的生存与发展。然而，它是一个全员、全过程、全系统控制的过程，它贯穿于工程项目的各个阶段，只有对每个阶段的工程成本进行合理有效的控制与管理，保证目标成本的实现，才能使施工企业获取最大利润，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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