浅谈采购工作中的供应商管理

上海亚大塑料制品有限公司 常维勇

供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应，因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用。

在过去传统的采购中，供应价格与质量被视作是企业进行供应商管理的核心内容。而这两个方面往往不相兼顾，要么采购成本过高，要么质量不好。在许多企业中采购价格经常成为供应商管理的唯一标准，并采取公开招标、更换供应商、谈判车轮战、延长付款期等等手段来促使供应商降价，造成了采购企业的单赢局面。虽然这些方法能够起到一定的降低成本的作用，但往往要为此付出质量的代价！当然也有企业说质量不好就换供应商，但是企业由于物资质量问题已造成的后果是无法弥补的。像这种以价格为目标的采购模式，已经越来越不符合如今的市场环境了。而单纯以质量优先，不计采购价格的采购方式，虽然不会因为质量问题而造成企业的损失，但是过高的采购成本会增加企业的运行成本，长期以来企业往往不堪重负。

在当今市场经济下企业与供应商的关系发生战略性的变化，供应商管理的内容远远超出质量与价格的范围，已经从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，在更紧密的共同利益联系下，实现双赢的局面。简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变为采购方的商业伙伴。

供应商管理就是要对供应商进行了解、选择、开发、使用和控制。其中，考察了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。

1 供应商管理的重要性

供应商管理是企业管理制度中重要的组成部分，管理的好坏直接影响企业的正常生产和运行，供应商管理主要分为供应商选择与供应商评审两个方面，下面就这两个方面来谈谈在供应商管理在企业中的重要性。

1.1 供应商选择的重要性

企业的发展离不开供应商，供应商的选择科学与否，直接关系到企业的生存与发展，而优秀合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低采购成本、运输成本、延期成本和库存成本。

供应商的选择是进行产品质量管理及一切生产管理的源头，很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来，也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。所以供应商的选择在供应商管理中起着决定性的位置，选择合适的供应商对企业的生产具有重要意义。

1.2 供应商评审的重要性

要保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对供应商进行正确的绩效评审和有效的反馈是非常重要的，没有客观绩效评审和有效的反馈，将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展，供应商的评审是确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货，力争以最低的成本获得最优的产品；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商队伍。保证企业与供应商之间良好的合作伙伴关系，以促进企业的发展。

2 目前供应商管理中存在的问题及误区

由于企业对供应商管理的认识不够，采取的管理方式也相应的带有主观性和片面性，导致在供应商管理中存在许多的问题和对供应商管理的误区。

2.1 供应商管理中普遍存在的问题

2.1.1 供应商的选择不当

采购过程中的第一个遇到的问题就是如何选择合适的供应商。企业要维持正常的生产经营就必须由合格的供应商提供各方面的物资。许多企业还是局限在过去采购的思想中，只有缺少供给时，才灭火式的进行供应商的选择。这样的结果是往往找不到合适的供应商浪费了时间和资金，或即使找到了，由于没有时间对供应商进行详细的信息收集与考察导致供应的产品不能很好的满足生产需要。同时，尽管有些企业在选择供应商时做了信息收集工作，但收集的信息存在局限性，往往只关注那些直接与供应有关的信息指标，如生产率、缺陷率、及时性等类指标，不能在总体上全面的考察供应商的能力，导致一些不稳定因素的后期滋生。

2.1.2 没有对供应商进行准确分类定位

企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理。由于传统式的供应商关系更多的表现为双方竞争性的关系、对立的关系，因此受这种思想的影响，企业往往不能区别地看待不同的供应商。而事实上，我们知道各种供应产品对企业的重要性是不同的，因此不同的供应商对企业的重要性也是不同的，这样一视同仁的供应商关系一方面会引发重要供应商的不满，打击其积极性，一方面也会造成资源、资金的浪费。

2.1.3 没有客观衡量供应商的价值

大多数企业还固守着供应商是企业的外部供应者，采购只是为企业提供原料的辅助职能，因此站在这种角度思考的这些企业根本不会去考虑供应商与自身之间的关系、供应商的发展情况对自身的影响。他们的出发点是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发他们就不会建立长期的供应商合作伙伴关系，不会积极主动地帮助供应商改进和发展、更不会将供应商纳入到自己商品的开发设计中来。即使有些企业看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视了供应商的利益，忽视了整个供应链的绩效。

2.1.4 缺乏有效的监督与管理

企业在与供应商建立长期合作关系后，往往忽略对供应商进行监督与管理，认为通过认证的供应商不需要在去管理。或者就是对供应商监督与管理力度不大，没有详细的监督与管理流程，采取走过场的形式。导致供应商对产品质量及服务产生松懈，影响了今后企业的日常生产。

2.2 供应商管理中普遍存在的误区

(1)进料检验就是供应商管理；

(2)供应商管理是采购部门的事，跟其他部门无关；

(3)只要资料齐全、体系通过，就可以将供应商列入合格供应商名录了；

(4)当前供应商出现问题了，我们可以立即导入第二家供应商，而无需事先准备；

(5)只要价格和交货期没有问题就可以了，出现质量问题供应商会及时解决的；

(6)供应商选择是采购部门的工作，其他部门不用参与；

(7)现有的供应商已足够了，不需再开发新的；

(8)供应商质量不稳定，下次不用了，不去整改与提升供应商能力；

(9)供应商认证是采购部门决定即可、技术部门及其他部门不需要参与。

3 供应商管理的基本原则与内容

不同企业在不同的发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同，但是基本原则与指标是基本相同的。我们可以用这些相同原则和指标来进行供应商管理，通过量化的指标来客观地评价和选择供应商并对供应商进行评审。

3.1 供应商管理的基本原则

3.1.1 建立供应商管理体系原则

首先要建立完善的供应管理体系，将供应商管理体系分为供应商选择体系与评审体系两个方面。因为供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

供应商管理体系的建立必须标准统一化、过程透明化和制度化，以减少主观因素对管理体系的影响。

3.1.2 供应商管理关键点控制的原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

门当户对原则体现的是一种对等管理思想，在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和生产规模不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购方往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责 100%的供货和 100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的正常运行。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

采购商与供应商建立信任、合作的长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立长期合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。

在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立长期合作关系之后，还要根据需求的变化确认长期合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时的作出调整。

3.1.3 供应商管理体系的维护原则

供应商管理体系的运行需要根据企业对产品需求和市场环境的不同而采取不同的细化评价。对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也不相同。在有些特定的情况下，短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

3.2 供应商管理中注重的指标

供应商管理中，无论对供应商的选择还是对供应商的评审，都应注重：质量、成本、交货、服务、技术 、资产这六项指标。

前三个指标为硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。在实际工作中，企业往往注重前三个硬性指标，而忽略后三个软性指标，下面就服务、技术、资产这三个指标分析一下利弊。

3.2.1 服务指标

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如：同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，就不言而喻了。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人。例如企业期望供应商尽量缩短产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，对采购方提出的问题与建议的解决等，那么供应商服务的价值就体现出来了。

3.2.2 技术指标

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。采购管理部门的任务之一是协助技术部门进行新产品与新技术的开发。采购管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商上往往注重传统的产品，不去理会新技术新产品，而导致企业技术落后，成本增加，效率不高。

3.2.3 资产管理

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。

采购管理部门，应定期(例如每季度)审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得高质量、合理价格产品的保证。

企业往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他有多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给采购方，要么就自己亏本而没法保证质量。两种结果都影响到采购方。频繁的更换供应商会带来很多问题和不确定因素，增加企业运行成本。

3.3 供应商管理的基本内容

企业必须建立一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、主要用户、交货能力、价格、服务等等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。

预选通常是由企业的采购部门与技术部门根据供应商提供的各类资料和现场实地考察进行预审，通过预审淘汰部分不合格的或者过多的厂商，留下最适合企业的供应商。

对通过预选的供应商所提供的产品进行鉴别，然后进行小批量试用。由采购部门与技术部门和使用部门进行跟踪管理，并出具产品试用报告，合格后由企业根据物资管理体系进行最终评审，通过后与该供应商签定供货协议并正式确定双方的合作关系。

对已经建立长期合作关系的供应商进行评审，由于有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。

企业要建立供应商的质量及服务档案，通过质量检验、不定期抽检、供货及时率、服务、产品质量问题反馈等方面的资料，为动态管理提供必须的依据。根据以上个方面的资料，定期对供应商进行考核评价，实行优胜劣汰。对发生质量问题的供应商进行整改，整改后仍出现质量问题的，就终止与该供应商的合作关系。

然而在实际中，企业往往注重在供应商的选择上，忽略对供应商的评审，企业不是没有建立客观有效的供应商绩效评价体系就是建立的绩效评价体系不完整，从而导致供应商的评价不全面、具体。或者即使进行了评价也没有采取有效的措施，因此大大挫伤了供应商的积极性，这些做法都影响供应商关系的进一步发展，值得企业注意。

下面就上海大众燃气有限公司物资管理部对供应商评审的方法，分析在供应商评审中的应注重的环节及不足之处。

根据供应商管理的原则及指标，结合公司的实际情况及供应商产品的性质，制定评审办法。具体评审办法如下：

3.3.1 建立供应商质量及服务档案

根据合格供方评审表的评审内容，建立供应商质量及服务档案，档案资料内容如下：

(1)对供应商产品质量进行抽样检测，由权威检测机构出具的检测报告(是否合格)；

(2)对入库与直送施工现场的物资材料进行抽检(是否有质量问题)；

(3)使用单位及施工部门对产品质量反馈的信息表；

(4)对供应商所采购原材料及出厂产品的检测报告进行抽检(是否具备)；

(5)供应商对所提供产品的质量保证书的提交情况(是否提交)；

(6)供应商供货的交付情况(交付情况指到货数量及到货日期是否满足要求)；(7)供应商对反馈问题的解决情况(是否及时)；(8)供应商对售后产品的技术服务及维修情况(是否及时)；

(9)对出现质量问题的供应商发供方质量问题限期整改通知书；

(10)综合服务(订单的回应是否及时，票据提供是否准确，资料提供是否齐全等)。

3.3.2 质量问题处理及综合评审

(1)对发供方质量问题限期整改通知书的供应商，在整改期间暂停其供货；

(2)根据整改情况，经批准后方可恢复其继续供货；

(3)如供应商出现两次质量问题，且整改不合格的将取消其供货资格；。

(4)根据供应商质量及服务档案资料填写合格供方评审表，对供应商进行评审(每年一次)；

(5)综合评审结果不合格的供应商，取消其供货资格；

(6)综合评审结果为优良的供应商，在今后的物资采购中应优先使用该供应商的产品。

该评审办法标准统一、过程透明，并形成了制度化的评审体系。建立了供应商质量及服务档案，加强了对供应商的长期动态监控，评审内容围绕质量、成本、交货、服务、这四项指标展开，比较全面、具体、客观的对供应商进行评审，对评审的结果采取了必要的奖惩措施，提高了供应商的积极性。但是在技术、资产这两项指标上，还需完善，虽然这不是硬性指标，但却是硬性指标的保证，只有建立全面的评审指标，才能全面的对供应商评审，才能更好的对供应商进行管理。

4 企业与长期合作供应商之间存在的问题

4.1 供应商所提供的供货周期不够稳定

不论是采用何种生产运作管理模式，对于企业来说，供应商不能提供稳定、可靠的供货周期必将在一定程度上影响采购方的生产运作计划，有时这种影响的危害非常严重，其后果主要表现在：

(1)采购方的生产计划受到冲击,不能按照计划进行生产，造成生产周期的延误，从而导致整个生产计划的延误；

(2)为避免应供应商的供货不及时，采购方为保证生产计划的正常运行，势必要增加材料库存，引起库存成本的增加,最终将导致资金大量积压在库存材料上。

4.2 供应商产品质量问题

供应商供货质量存在缺陷对企业有着更为严重的威胁，作为采购一旦收到某一供应商的货物，如果质检不合格通常采用下述二种方法处理：一是整批退货，其结果通常是以中断生产、延期交货为代价。二是采用全检，从中筛选出质量合格的物品，这将导致制造方投入大量的人力、物力和时间。

4.3 信誉意识薄弱

供应商在与企业长时间合作后，由于时间较长就会出现信誉意识薄弱问题，主要表现在：

(1)对采购方需求的产品，不备库或少备库，带有随意性；

(2)提供的产品质量稳定性差；

(3)经常性地出现送达的货物品种、规格、数量与需求不一致；

(4)承诺的服务不到位。

4.4 供应商更换频繁

频繁更换供应商造成企业成本的增加。对采购方而言，更换供应商是要付出代价的，一方面，终止与某供应商的合作关系，可能对自身的生产、供货计划带来冲击，增加管理费用和延误交货所带来的隐性损失。另一方面，重新物色供应商，采购方需要对供应商作大量的认证工作，同时还要投入大量的时间，在人力、物力和时间的耗费上将不可小视。

5 供应商管理的策略

5.1 用战略合作伙伴的新思维定位与供应商关系

实施有效的供应商管理就是要将这些冲突的因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的原因，建立有效的供应商管理机制，建立公正、合理的供应协议、立足于长期的合作关系，从而实现双赢的战略合作伙伴关系。

5.2 建立有效的激励机制

对供应商进行激励，可以采取以下几种方法：

(1)订单激励，对于表现优秀的供应商，需方可以通过加大订单的方式进行激励，这是供应商最乐于见到的，也是需方最为有效的对供应商进行激励的手段；

(2)付款方式的激励，通过提供更有诱惑力的付款方式来激励优秀的供应商；

(3)开辟免检通道，对所供应物品长期保持优异质量的供应商，需方给予免检待遇，这对供应商具有长期、广泛的外部影响，特别是对竞争对手具有强大的震撼作用。

5.3 建立共同的质量观念

这里的质量是一个广义的概念，是围绕客户需求而展开的有形产品质量和无形服务质量。供应链要保持有效的运作，必须建立在共同认可的质量观的基础上才有保证，具体而言可以归纳到如下质量要求：

(1)供应商要向需求商提供质量满意的产品；

(2)准时、按量供货，不出差错；

(3)运输、装卸、仓储、流通加工各环节必须维持或提升产品质量；

(4)供应商要强化服务质量，以保证供需双方共同的满意；

(5)供应商要努力提升创新能力以满足需方不断增长的新需求，需方必须提供必要的帮助与合作；

(6)供需双方都要向对方提供可靠的信用保证并持之以恒。

6 结束语

采购方选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是目前在采购工作中重要的几个问题。供应商是整个企业生产的源头，对供应商的评价和选择是合作关系运行的基础。好的供应商是企业正常生产运作的保证，它可以保证企业生产的正常运行，避免因缺货、次品等问题给企业带来各方面的损失；同时优秀的供应商有助于降低库存，降低采购成本。因此，选择合适的供应商，建立完善的供应商评审体系，客观对供应商进行评估，对企业的生产经营与发展具有重要意义。