上海燃气产业深化改革发展的必要性、迫切性及其对策

申能(集团)有限公司 陆轶珺

0 引言

在中国市场化改革不断深化的进程中，上海燃气行业实施了三轮重大改革。从 1997年的“产销分离”，经历2000年的“裂变重组”，到2003年底的“九九归一”，燃气行业初步实现了从事业化运行机制向具有公益性特征的企业化经营机制的转变，逐渐步入良性发展的轨道。但 2004年至今，全国和上海燃气市场形势，以及企业自身发展需求都发生了巨大变化，进一步深化并加快第三次上海燃气产业改革发展的必要性和迫切性日益显现。

1 上海燃气产业深化改革发展的必要性

1.1 上海城市天然气化的必然要求

“十二五”期间，上海城市将实现天然气化，它是转变能源发展方式、推进清洁能源利用以及构建城市能源安全保障体系的重要举措。在上游天然气供应市场中，西气东输二线天然气预计 2012年投产，届时上海将形成“五龙汇聚”的供应格局。2010年底，上海天然气供应量为45亿m3；到2015年，全市的供应量将达到100亿m3，实现翻一番；随着上海城市燃气天然气化，人工煤气也将退出历史舞台。由此，上海人工煤气制气企业的转型发展已刻不容缓，职工也面临转岗分流，如何实现行业的平稳可持续发展，已成为上海燃气产业深化改革的新课题。

1.2 “X+1+X”管理模式发展的必然要求

上海燃气行业的第三次改革——实施“X+1+X”管理模式目前仍在推进中，它是以组建上海燃气(集团)有限公司(下称燃气集团)作为改革主体，逐步渐进实施的，既符合了上海经济社会发展的实际情况，也满足了国家能源政策的导向要求。燃气集团下属企业主要包括天然气管网公司、市中心城区的三家销售公司和部分郊区销售公司、三家人工煤气制气厂等。

“X+1+X”模式的简单解释：第一个“X”是指上游多气源，西气东输一线、二线、进口液化天然气(LNG)、川气东送、东海平湖天然气五种气源共同供应上海；“1”是指上海地区天然气管线形成“一张网”，并保持其完整性和独立性，便于管理和调度；第二个“X”是指下游燃气销售市场由多家供应服务商共存，开展良性竞争。

目前该模式的推进发展情况：第一个“X”已基本形成，除西气东输二线外，其他气源已正常供气。“一张网”格局基本维持，燃气集团对上海地区的主要管网具有控制权。第二个“X”从表面上看已基本实现，分区域设置销售公司，为各类用户提供燃气供应、输配管理和销售服务，但目前销售公司还未真正实现网销分离，离实现下游市场化有序竞争的目标，还有一定距离。为实现“X+1+X”管理模式，第二个“X”是关键，但在现有的体制机制下，各销售企业管理和服务水平与上海燃气发展速度还不匹配，随着“X+1+X”管理模式深入发展，现阶段管理和服务能力急需明显提升。

1.3 企业自身发展的必然要求

燃气行业是自然垄断行业，但并不是整个产业链都处于自然垄断状态。“X+1+X”模式明确了只有管网部分具有自然垄断属性，上游气源完全可以来自多种渠道，下游市场则必须引入充分竞争。目前主要由管网公司负责上游天然气采购，由各销售公司负责最终向居民和各类单位用户提供燃气供应、输配管理和销售服务。多年来燃气销售环节面临的问题较多，主要有三方面：一是急需构建盈利模式。上海燃气行业长期处于政策性亏损，而近年天然气上游气源价格持续上涨，销售端价格受政府严格控制，价格联动不及时，也使得盈利模式难以构建。二是管理水平有待提升。市场化意识薄弱，市场化程度较低，仍是长期以来许多大型国有企业的弊病，燃气与其他公益类行业相比，在管理上水平不高。三是资源调配和统筹运用能力需加强。燃气集团下属的销售企业作为独立法人，资源管理和调度相对独立，较难实现科学、合理、有效的配备。

2 上海燃气产业深化改革发展的迫切性

2.1 气源供应大幅增长要求销售市场快速扩容

从供应侧看，上游供应能力翻倍增长。“十五”期间，天然气消费量五年增长5亿m3；“十一五”期间，每年增长了5亿m3；“十二五”期间，五年将增长50亿m3，2015年末达到100亿m3。由于西气、进口LNG等气源都以长期合同形式履约，其到付不议的性质使得天然气供应量较为刚性。从需求侧看，随着多年的培育和发展，传统天然气市场已基本布局并成熟，自 1999年居民用户开始使用天然气，到2010年底用户数已超过350万户，中心城区中浦东已全面使用天然气，浦西大部分区域也使用了天然气，“十二五”期间还需转化用户130万户，剩余的发展空间不多。另外，在上海“十二五”创新驱动、转型发展的主基调下，上海产业格局正发生调整和变化，工业等用气大户面临产能趋减或转移发展，对天然气需求侧市场发展将造成较大冲击。“供应跳升增长”与“需求渐进发展”成为上海燃气产业发展的矛盾之一。

2.2 制气企业转型发展迫在眉睫

上海人工煤气生产企业主要有3家，它们是：上海浦东煤气制气有限公司(下称浦东煤气厂)、上海吴淞煤气制气有限公司(下称吴淞煤气厂)和上海石洞口煤气制气有限公司(下称石洞口煤气厂)。目前，石洞口煤气厂利用原有厂区及生产设施进行改造和新建，成功由煤气生产企业转型为石油、液化气等能源仓储基地。浦东煤气厂和吴淞煤气厂共有在职职工3 000多人，目前，除了通过与销售公司结对联系，组织小部分职工从事燃气居民检修业务外，企业实质性转型还未启动。在未来四年内要完成该项任务，找到制气企业发展新空间，时间紧迫。

2.3 市场化发展加速要求燃气企业提升管理水平

在中国燃气企业中，北京燃气、华润燃气、长春燃气等多家企业通过资本化的过程，引入战略投资者，引入市场化的公司治理理念，对企业组织结构等进行了科学合理的改造和升级，提升了长期被视为薄弱环节的内部管理，增强了企业经营和发展的能力。就当前上海燃气行业状况来看，管理水平和市场发展速度不相配比，与行业领先者之间也有一定差距，包括发展战略的制定、管理模式的确立、管理的能力与水平、技术创新、人才建设等等。如何解决上述问题，引入市场化的观念和机制，摒弃“朝南坐”的作风，提高整体管理水平，是推进上海燃气行业加速发展的关键一步。

3 上海燃气深化产业改革发展对策的初步思考

为实现上海燃气“X+1+X”管理模式所提出的目标，进一步深化改革，破除当前及未来几年产业发展所面临的瓶颈，主要需解决三方面困难：一是开拓燃气应用市场，二是人工煤气企业转型，三是理顺企业管理模式。就上述三点谈一下笔者关于应对措施的初步思考。

3.1 积极开拓燃气市场新蓝海

天然气作为煤炭和电力的主要替代能源之一，应用前景广泛。除了大家熟知的居民日常用气、工业设备用气等外，还有很多用途。诸如上海这类大型城市的应用空间还可进一步挖掘。

3.1.1 积极支持天然气发电应用及分布式供能系统推广等

“十二五”期间，上海燃煤电厂发展受到限制，将转而以建设燃气电厂为主。燃气电厂作为长期、稳定的用气大户，是未来几年市场开发的重点之一，2015年预计本市燃气电厂天然气消费量将达到30亿 m3。由此，应做好与燃气电厂发展规划的对接，加快改建、新建燃气电厂管线配套建设，确保燃气电厂按计划投运。同时，积极发展热电联产和分布式供能系统，探索区域供能领域，进一步高效利用清洁能源天然气。

3.1.2 积极推进燃煤(重油)锅炉的天然气替代

根据调查，天然气锅炉效率比小型燃煤锅炉高20%以上。2010年底全市在役燃煤(重油)锅炉3 500台，年耗能量约占全市锅炉总耗能的 50%。用天然气锅炉替代燃煤(重油)锅炉，一则有利于城市节能减排，同时也有利于不断推进清洁能源的利用。因此，加快替代工作是大力推进天然气市场开拓的重要抓手之一。根据即将出台的《上海市推进燃煤(重油)锅炉清洁能源替代扶持办法》，可通过给予优惠气价、下浮工程费率、简化设备配置等措施，加大燃煤(重油)锅炉改造力度。

3.1.3 积极开展天然气贸易

目前，上海天然气贸易领域已迈出初步探索的步伐。一是通过车运形式与周边地区开展一定贸易往来；二是 2010年上海石油交易所推出了液化天然气(LNG)现货竞买交易。但总体来说，天然气贸易属于起步阶段，交易量较小。下阶段，可利用已有的天然气基础设施和上海地域优势，通过公路或水路运输、管网调配以及合同交易等多种方式，灵活开展对上海市域外的天然气贸易。同时，进一步做大LNG现货竞买平台，拓宽了天然气交易的渠道和平台。

3.1.4 积极研究应用新型民用天然气采暖设备

目前，大部分居民冬季采暖使用电空调等设施，但殊不知天然气采暖的总体能源效率比电采暖更高。针对上海气候特征，可开展对天然气壁炉、天然气空间加热器、天然气暖风机等即开即用型家庭采暖装置的应用研究，进一步扩大天然气在家庭中的应用。

3.1.5 积极拓展天然气汽车应用领域

随着近年来天然气汽车技术的长足进步，国内外天然气汽车的发展势头迅猛。发展天然气汽车，不但可以大幅降低运行成本，减少对石油的依赖，而且可以达到节能减排的效果，具有明显的经济和社会效益。可以在开展本市天然气在交通领域应用可行性研究的基础上，进一步修订天然气汽车发展规划，编制相关鼓励政策和技术标准。

3.2 围绕燃气产业链延伸探索制气企业转型

在天然气化的大背景下，三家人工煤气制气企业的转型涉及到整个行业的稳定发展，关系重大。企业转型主要可围绕燃气产业链拓展，从两个角度出发思考，进一步拓宽转型思路。

3.2.1 向生产服务型企业转型

一是提供燃气销售环节相关服务。目前，燃气集团系统三家销售公司共聘用外来劳务人员 2 000人左右，而制气企业4 000余职工有待转岗发展，劳务人员所从事工种完全可由制气员工替代。由此，制气企业可围绕燃气销售终端，提供抄表、安检、小型安装等配套产业链的相关服务，转变成为生产服务型企业。二是提供后勤服务。利用燃气集团甚至其股东申能集团的优势资源，为系统输送后勤服务力量。三是为能源开发输送相关技术人才。制气企业的技术人员多具备煤化工类的专业背景，可为申能集团系统的上游能源探索开发提供技术力量(技术管理输出)，使人力资源得到最大限度的调配。

3.2.2 向燃气产业链上下游相关领域发展

一是探索新型能源市场：利用原厂区的土地“腾笼换鸟”，在能源仓储、天然气汽车市场等尚待开发的领域，寻找转型新路线。二是探索新型燃气器具：借助于上海燃气集团在全国燃气技术标准领域的领先地位，以及贴近市场的渠道优势，联合主要燃气设备厂商，共同开发、推出适用于现代城市日常使用的新型燃气器具，进一步开拓天然气用气市场。制气企业可以作为主力军，联合销售公司共同开发该块新兴市场。

3.3 形成可持续发展的专业化管理模式

作为上海燃气行业改革主体和主要经营企业，上海燃气集团目前采用区域化管理模式。为实现“X+1+X”的目标，理顺企业管理架构和职能，进一步提高管理水平，构建专业化的管理模式更有利于企业长远发展。

3.3.1 构建专业化管理模式的初步思考

怎样的专业化管理模式适合上海燃气的发展？笔者认为：可将分散在下属企业的业务职能进行整合归集，在燃气集团层面统筹开展、推进相关工作，为下属企业提供统一、同质、高效的服务。专业化的管理模式有利于统筹协调系统内资源，提高整体管理效率，将进一步加强集团化的管理能力。

3.3.2 燃气集团层面实施集约化管理

在燃气集团层面强化资金财务、人力资源等统筹管理，搭建物资集中采购平台，统一天然气新兴市场开拓，统一工程建设和施工管理，进一步发挥集约化与专业化管理的优势。同时，通过各业务单元的重组，可以实现内部资金、土地、人才、技术等生产要素的合理流动与重组，对盘活存量资产、实现资产增值、发挥规模效益具有十分重要的意义。

3.3.3 销售公司深耕销售和服务领域

下属销售企业则深耕销售服务领域，围绕品牌塑造、服务创新、用户管理、销售管理、安全维护等领域，进一步明确自身定位，深化、细化相关领域管理与服务，成为专业化的对外服务窗口，将“服务”逐步转变为企业发展的核心竞争力。

4 结论

“十二五”期间，在城市天然气化的背景下，上海燃气行业发展面临着天然气市场开拓、人工煤气转型发展和企业管理水平提升等急需破解的难题。要进一步深化燃气行业的改革发展，关键要通过转变传统理念与科技创新引领，进一步拓宽天然气应用市场；通过科学合理规划，围绕能源领域延伸，加快推进制气企业转型；通过管理模式调整和体制机制创新，打造出有利于健康、可持续发展的企业运作机制。当解决上述问题后，上海燃气行业改革发展也将迈出具有创新、突破意义的一大步。