项目责任成本管理存在的问题及对策

广东阳山县腾晖建筑工程有限公司 毛治泊

项目责任成本管理存在的问题及对策

广东阳山县腾晖建筑工程有限公司 毛治泊

一、项目目标成本管理存在的问题

责任成本管理在提高施工项目经济效益和企业的社会效益，增强企业市场的竞争力等方面发挥着积极的作用。但在实际应用中，还存在诸多问题，主要表现如下几个方面。

1. 管理体制不完善。当前的建筑市场上存在一些问题，尚不规范。项目责任成本管理在实行过程中出现的“例外”情况多，很难做到与预定的计划相符合。实际情况与制订计划的背景不符合，责任成本计划也就无法正确执行。

2. 没有形成一套完整的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外，而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来。有的项目经理简单地将成本管理的责任归于成本管理主管，不利于调动成本责任人的积极性和紧迫感。

3. 企业全员责任成本管理意识不强。主要表现在责任成本管理制度的执行不力，在实际工作中没有认真落实或者落实不彻底，规定的制度没有变成各级人员实际工作中应该遵循的规范。施工企业的责任成本制度流于形式，没有真正贯彻执行。

4. 组织管理上的问题。组织管理上存在的最大问题就是没有专职专权的成本管理部门，通常施工单位把成本核算与控制的任务交给财务部门，而财务部门只在成本核算上下工夫，成本控制的工作只能依据制度被动地“卡”。而成本失控时，财务部门也不会承担责任。

5. 忽视了质量成本和工期成本的管理和控制。把成本管理和质量管理、工期管理割裂开来，没有一个系统管理的思想，或者认识不到质量和工期对成本的影响，只追求一个目标，而忽视了它的相关目标 。

6. 施工方案存在问题。当前，我国工程项目施工中，对施工方案的技术性往往比较重视，但不善于利用价值工程原理，做技术经济分析，导致许多施工方案并不是成本最优的方案。

二、处理责任成本管理问题的对策

解决责任成本管理推行中的宏观经济问题，需要国家对建筑市场进行整理，杜绝其中一些暗箱操作，使建筑市场操作透明化，为责任成本控制创造一个好的外部环境。解决责任成本管理过程中存在的微观问题除了做好上述责任成本管理的重点工作外，还要建立相应的企业制度，为项目责任成本管理营造一个好的外部环境。

1. 建立相应的企业制度。

（1）项目经济评估制。工程中标后，根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间，投入的劳力、材料、机械等生产要素，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

（2）目标成本责任制。为实现目标成本，项目管理层应积极推进责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行横、纵向分解，建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

（3）材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。

（4）成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位（单顶）工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制订并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

在坚持以上“十项制度”考核的基础上，施工单位还要建立公司内部的相应机构来保证制度的实施，进而给责任成本管理创造一个好的内部环境。

2. 正确处理各方经济关系。项目责任成本管理机制要想长期有效地实施，除了有一套完善的保障措施外，还必须处理好三个层面的经济关系，用经济利益这一内在的驱动力促使每一个层面都主动地、自觉地去控制成本。

（1）处理好公司与项目部的经济利益关系。公司必须依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等，及时地调整项目责任预算，并及时调整项目的上交款指标，实事求是地反映项目的成本变动状况。因此，建立责任预算的动态管理制度是处理公司和项目部经济利益关系的关键。

（2）处理好项目部与各责任中心的经济利益关系。项目部在公司编制项目责任预算的基础上，依据项目部的优化方案分别编制各中心责任预算，各中心责任预算之和与公司批复的项目大预算的差即为项目经理调控基金。项目经理调控基金的形成主要体现在项目部管理层在方案优化、索赔补差、工程量的控制等方面所做出的贡献，这部分节余与责任中心无关，按照谁控制谁受益的原则，应作为项目实现的责任利润留在项目部，其中一部分净节余主要用于对贡献者的奖励，从而调动起项目管理层的积极性。

3. 完善相关配套措施。

（1）建立公司、工程公司、项目部三级成本管理的制度，建立相应的三级责任成本管理机制，明确职责和权限。

（2）建立责任成本督察制度。为确保项目责任成本管理规范运作，公司还建立了相应的责任成本管理督察制度。

三、结论与建议

施工企业要积极进行以上制度的建立和加大推行力度，正确处理各方的经济关系。企业通过自身的改革，在企业内部模拟市场竞争，实行成本否决，这是保证项目实行责任成本控制的内部基础，也是实现经济效益的根本途径。