北新建材石膏板业务竞争战略构建：基于KSF和5F模型方法

○王 兵 赵富强

（1、武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070 2、北新集团建材股份有限公司 北京 100101）

一、关键成功要素

关键成功要素法（key success factors，KSF）是1970年由哈佛大学教授William Zani提出的，用于信息系统开发的规划方法之一，即在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。这种方法在探讨产业特性与企业战略之间关系时也常常使用，是企业在结合本身的特殊资源和能力，应对组织内外环境中的重要要求和条件，以此来获得良好的绩效。关键成功要素法通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的重要性在于其置于企业其他所有目标、策略之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要因素（一般关键成功因素有5—9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。同一个产业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有四个主要的来源：一是个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。二是竞争策略、产业地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定的，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一两家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来严重问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略可能就是其生存竞争的关键成功因素。三是环境因素：企业因外在因素（总体环境）的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。四是暂时因素：大部分是由组织内特殊的理由而产生，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

对于一个行业而言，也有发展的生命周期，不同阶段具备不同的特点，竞争要素也各有不同，企业除了结合自身的资源秉赋外，更要顺应行业大势，把握住行业每个阶段的关键点。由于建材是涉及国计民生的基础产业，与钢铁、冶金等重投资型大行业相比，建材行业相对属轻投资型行业，市场竞争非常充分，只有把握了关键成功要素，才有可能在竞争中获胜。因此，本文旨在以建材行业为分析对象，来探讨这个行业的特点，从而分析在这个行业取得成功的关键。由于竞争策略、产业地位以及地理位置和暂时因素等关键成功要素变化无常，不同企业情况各异，为使战略环境分析更具有共同性，我们主要从产业结构、环境因素的角度进行分析。从其宏观用途着手，来分析其共性特点和发展趋势。

二、基于KSF的建材石膏板行业特点分析

1、购买者与使用者的分离

建材是建筑的基础材料，不管是公用建筑，还是民用建筑，其最终都是为了给人提供居住或活动的空间，所以从这个意义上说，建材是典型大众化消费产品，但与其他的大众化消费产品的最大区别是，其他大众化消费产品多由消费者本人或家庭直接购买，而建材产品的直接购买者并非最终的使用者。购买者与使用者的分离，是建材行业有别于其他消费品行业的最突出特点，也是我们分析问题的起点。

2、行业利益相关链条较长

购买者与使用者的分离，直接导致的另一结果是建材行业的利益相关链条长，包括业主方、建筑施工承建方、装饰装修商、工程设计商、材料供应商、材料生产商、最终用户（有时与业主方重合）。业主方关心的是质量和成本，建筑施工承建方关心的是成本和施工难易程度，装饰装修商关心的是成本和装饰性，工程设计商关心的是装饰性和功能性，最终用户关心的是环保、节能及装饰性，材料供应商（流通商）关心的是流通效率和盈利空间。各方的利益诉求不同，且都对建材产品的选用有发言权或谏言权，都会影响到最终的决策选择，所以建材供应商或生产商如果要在市场竞争中胜出，必须得到各利益相关者的共同认可。

3、市场容量大，应用广泛

中国的石膏板行业起步于上个世纪70年代，最初引进的是国外的生产线，尽管石膏板产品在引入中国前已在国外有非常成熟和普及的应用，但在中国市场推广的前期，还是遇到了很大的阻力，由于质轻体薄，其用途性能受到中国用户的很大质疑。经过三十多年的市场推广，目前在楼堂馆所等公共建筑领域，已在吊顶、隔墙中有普及性使用，在民用住宅中也有一定的应用，但应用率还非常低，与发达国家相比有很大的差距。据统计，美国每年的人均石膏板消费量12平米左右，欧洲等国家每年的人均石膏板消费量也在5—6平米左右，而中国2010年的人均石膏板消费量仅1.5平米左右，主要原因就是民用建筑占建筑总量的比例很高，石膏板在民用建筑中的应用比例还比较低，目前城市楼房装修中，仅在吊顶、分室墙中有少量的应用，所以说石膏板在民用建筑中的应用还处在方兴未艾的发力期。另一方面，由于中国人口多，城镇化建设、新农村建设、旧房改造的工程量巨大，所以石膏板产品的市场容量也非常巨大，这是中国石膏板行业第一个重要的特点，即市场增长潜力巨大。从近几年中国石膏板行业的总增长量来看，每年的增长率超过20%，超过很多行业的增长率，更远高于国家GDP的涨幅。

4、建设成本低，增长速度快

由于石膏板的投资建设成本相对较低，有一定规模的先进生产线的投资额需1-2亿，民营企业选择的规模小、质量低的生产线只需几百万的投资，投资门槛相对较低，所以庞大的市场规模和较高的增长率吸引了大量涌入的市场竞争者。不管是外资企业，还是国营、民营企业，都看好石膏板行业的市场前景，大举扩张发展。市场竞争激烈，企业实力和技术水平参差不齐，是中国石膏板行业的第二个特点。

5、受制于上游供应商资源的分布

中国石膏板行业的第三个特点来自于上游原料供应商，以往石膏板大多以天然石膏为原料，工厂建设受制于矿产资源的分布。随着中国环保事业的不断推进，燃煤电厂全面要求脱硫排放，以减少酸雨危害。电厂脱硫后产生了大量的工业废弃物——脱硫石膏，脱硫石膏的品位高，是制造石膏板的理想原料，这对石膏板行业是一个绝大的利好机会，企业可以摆脱以往对石膏矿山资源的依赖，在更广的地域范围里生产制造，给行业的规模扩张提供了原料基础。在电厂脱硫初期，脱硫石膏作为工业废弃物，属于等待消纳的“垃圾”，但随着各地石膏板生产线的陆续建设，以及脱硫石膏在水泥等领域的全面应用，这种以往的“垃圾”成了稀缺资源，并成为制约很多石膏板企业发展的瓶颈，这就是中国石膏板行业的第三个主要特点。

三、基于5F的建材石膏板行业竞争环境分析

企业的经营发展面临众多的资源限制，特别是在充分竞争的行业里，要想取得长久的竞争优势，必须要抓住行业的关键成功要素，将企业的资源集中投放于此，形成在行业关键成功要素上的核心竞争力。我们使用波特的五力模型，通过对以下五个维度竞争要素的综合权衡来找出中国石膏板行业的关键成功要素。

1、上游供应商

脱硫石膏的供应商是垄断地位的电力企业，而且脱硫石膏资源在当前及未来较长的一段时间内将属于供应存在一定紧缺的资源。所以石膏板企业要想赢取资源供应优势，一定要快速抢占资源，在电厂将脱硫石膏作为“垃圾”处理的初期开展合作，增强其合作意愿，从而在供应领域占领主动权。

2、竞争对手

石膏板行业目前竞争者林立，竞争者梯队清晰。外资品牌和国产的龙牌石膏板位于竞争的第一梯队，品质高、价格高；以泰山为主要代表的国产品牌位于竞争的第二梯队，也是市场容量最大的梯队，品质好、价格适中，性价比相对较高；第三梯队充斥着大量民营企业生产的质量价格低劣的石膏板。由于石膏板属品质区分度高的产品，产品的平整性、可加工性、环保性等差异很大，所以梯队分级与品牌美誉度直接相关，要想在竞争中占据高端的领导性地位，必须在品牌上处于领先优势。

3、潜在进入者

巨大的市场容量和市场增长潜力以及相对较低的投资建设成本，吸引了大量的潜在进入者，包括扩张规模的已进入市场者和市场的新进入者。如何来有效阻止潜在进入者的不断涌入？对有实力、扩大规模的先入者，要采用先发制人，先其而动，对其形成全面包围之势，以扼杀其扩张发展态势；对拟新进入者，要通过较高的技术壁垒来增大其进入难度，或者不断提高自身的技术水平和产品的技术含量来拉大与落后者的差距，从而扼制潜在的进入者。

4、替代性产品

作为隔墙材料，具备与石膏板类似性能优势的替代产品是不多的，木墙、玻璃墙或是砖石墙与石膏板隔墙相比，在环保、价格、装饰性与施工便利度方面各自有很大的劣势。作为吊顶材料，石膏板存在一定的替代性产品，包括矿棉板、硅钙板等，但由于应用领域各有侧重，功能优势也有较多不同，在功能需求一定的情况下，基本上不存在替代性产品的问题。所以这个维度对于石膏板行业的关键成功要素影响不大，基本可以忽略。

5、客户

不管是公共建筑还是民用住宅，石膏板大多应用在装饰装修环节，由于其造价在装饰装修总成本中所占的比重较低，又属于内装饰工程，所以以往不太被直接客户和最终用户所关注。但随着对建筑环保、节能、防火、隔声等综合性能要求的不断提高，以及石膏板应用技术体系的不断成熟，石膏板产品体系对于建筑使用性能的影响已被越来越多的客户所认识，因而越来越多的客户开始指定石膏板的品牌，而选择何种品牌就主要取决于品牌的美誉度和市场口碑。

四、基于建材石膏板行业竞争制胜的关键途径

1、品牌打造可以解决长链条的销售攻关和竞争差异化问题

建材及石膏板行业的相关利益方多，长链条的销售公关固然可以解决这个问题，但难度很大。除此之外，赢得共同认可的最直接、最有效的手段就是打造品牌的知名度。由此我们总结，建材行业首要的关键成功要素就是品牌。品牌是产品质量、技术创新、企业管理、营销与服务、企业文化、产品与企业形象、内涵与外延等综合价值和竞争力的总和。知名品牌的打造，不只是广告投入所带来的知名度，而应在知名度的背后，凭借稳定、可靠的产品质量来提高美誉度，最终以广泛的美誉度来赢得各利益相关者的一致认可。

2、技术可以解决行业竞争的成本和差异化竞争问题

根据波特的竞争战略，企业竞争主要有两种手段，一是差异化战略，二是成本领先战略。对于技术含量高、品质区分度高的建材产品而言，企业可以实施差异化战略，以技术为支撑，以品质塑造差异化形成品牌的独特定位，形成面向目标市场、目标客户的竞争优势。对于技术含量一般或者产品品质差异度低的产品而言，稳定、可靠的质量不再成为关键问题，能否形成竞争优势就取决于能否成功实施成本领先战略，能否有核心的技术专长、运营管理手段来形成成本优势。其中技术专长对成本的影响起决定性作用，运营管理效率对成本的影响起次要性作用。所以在建材行业，不管是产品品质区分度高还是低的产品，归根结底企业的竞争优势依赖于企业的技术能力、技术创新的水平。

综上所述，建材行业的关键成功要素在于品牌和技术，品牌决定当期的市场份额，技术决定长期的市场份额。反观中国的建材企业，由于行业进入门槛相对较低，从业者素质参差不齐，轻品牌、轻技术者居多，多数企业处在无序竞争的层次。由于中国的市场容量巨大，建材产品的消费、供应也受运输距离限制而呈现区域化的特点，所以许多不重视品牌、技术的建材企业也得以生存。但随着市场的逐渐成熟，随着企业的不断并购扩张，若不把握这些关键成功要素，企业的生存将愈加困难。因此，对于中国的石膏板行业企业而言，关键成功要素主要是：规模扩张速度与资源抢占能力、品牌美誉度、技术创新能力。这是基于对行业整体分析形成的结论，具体到每个企业，还需要结合企业自身的发展阶段，在行业的竞争地位，自身所具有的资源秉赋条件，来选择最适合自身的关键成功要素及最优的发展路径。下面我们以北新建材企业为分析对象，根据其资源秉赋情况来探究其关键成功因素，并与其自身的实践进行对比。

五、北新建材石膏板业务的竞争战略

1、基本概况

北新建材成立于1979年，是将中国石膏板引入规模化生产的第一家企业，自创立起至上个世纪90年代外资石膏板进入中国前，在中国石膏板行业长期处于启萌者、引领者的地位。

2、SWOT 分析

综合而言，北新建材当时所具备的优势（S）：有多年市场推广形成的较好的品牌美誉度基础，设备引进国外的时间较早，技术基本消化吸收，具备一定的技术基础。劣势（W）：与外资品牌的强大号召力相比，品牌美誉度还不够，生产制造过于集中，缺少规模优势，与民营企业相比缺乏成本优势，所以综合性价比不高。机会（O）：转机来自于中国经济增长方式向“资源节约型、环境友好型”的转变，燃煤电厂全面要脱硫以满足环保要求。挑战（T）：随着外资品牌、民营品牌的大举进入，北新建材的石膏板产业在上世纪90年代末、本世纪初一度滑落到中国第三的规模，品牌的优势地位也岌岌可危，生存遇到很大问题。

3、竞争战略

在以上战略环境分析的基础上，北新建材扬长避短进行了突围。首先，进行全国性产业布局，敏锐地意识到并把握住了战略机会，先行业大势而动，以上游原料供应商为核心开始进行全国性产业布局，并快速果断实施，用三年的时间将石膏板的业务规模发展成为中国第三，又用两年的时间发展成为亚洲第一。截至2010年底，北新建材的石膏板产能从2004年的4500万平米发展到10亿平米，在中国石膏板市场形成了绝对的压倒性地位。通过此举，一是快速抢占了上游的原料资源，在资源上扼制了后发者的进入愿望，包括外资品牌的扩张速度。二是克服了建材产品由于货值低而形成的运输距离限制，以密集的布局、较低的成本保障全国性的供应，使北新建材的地域性品牌有可能发展成为全国性品牌。

其次，北新建材在大举扩张规模发展的同时开始在品牌和技术上发力，并明确将品牌建设和技术创新作为推动企业发展的两大引擎。为全面提升品牌的知名度、美誉度，北新建材制定了非常明晰的品牌建设策略，囊括了品牌的定位、品牌的宣传到品牌形象的维护、品牌价值的提升等各方面。在品牌定位上，着力强化龙牌石膏板的高端定位，与外资品牌站在第一阵营，不因产能的扩张而降低品牌的等级。为了捍卫和不断提升高端品牌的定位，坚持在质量、价格上全面领先于外资品牌，不因扩张而忽视对产品质量的关注，不因竞争激烈而轻易调低市场的售价，避免给客户造成不必要的质量误导。为了不断提升品牌的知名度、美誉度，凭借自身的实力，北新建材积极参评各类重量级奖项，并明确将拿下品牌界的各项奥斯卡奖作为坚定不移的目标。几年间，北新建材相继取得了中国名牌产品、中国驰名商标、国家免检产品、国家环境标志认定产品等荣誉称号，通过外部荣誉赢取了客户的信赖。同时，北新建材还抓住一些关键性热点事件，展开营销，比如抓住奥运、世博等全世界瞩目的时机，策划并被授予奥运品牌贡献单位、参与世博贡献单位等，通过这些举措快速放大和急速提升并强化了龙牌石膏板的知名度和美誉度，与其他品牌建立了鲜明的区分度。

再次，市场和客户，两手抓两手硬。品牌荣誉是为了赢取更大的市场，品牌的知名度只依靠外部机构授予的荣誉是不够的，市场和客户是否选择才是根本。为此，北新建材制定了以拿下国家各大重点工程、各地的标志性工程为特征的制高点策略，目标明确后部署了清晰的实施步骤，收集所有重点工程的项目信息，了解客户装饰装修所面临的主要需求和关键挑战，从客户的功能需求出发，为客户提供完善的应用解决方案，积极地与客户沟通，满足甚至超越客户的需求。

最后，通过动态制高点战略不断实现动态竞争优势。一是通过重点工程和地标建筑制高点战略，北新建材取得了全面的成功。北京奥运场馆中包括鸟巢、水立方在内的需要使用石膏板、龙骨的所有场馆，北新建材都以不低于世界500强的价格，凭借世界一流的品质独家中标，出色地完成了鸟巢等高难度隔墙的方案设计与产品开发，以及中国馆、日本馆、澳大利亚馆等在内的四十多个世博场馆，中国第一高楼上海环球金融中心、北方第一高楼天津津门津塔群、华南第一高楼广州西塔、亚洲最大单体酒店澳门威斯尼人酒店、世界十大建筑奇迹之一当代万国城、首都航站楼、CCTV新台址等，在这些全世界都有很大影响力的建筑中，北新建材都以世界一流的品质和不低于世界500强的价格全面中标，在工程项目制高点一役中取得了战略性胜利，并通过建筑工程的知名度进一步强化了北新建材龙牌产品的高端尊贵地位。二是通过客户制高点战略，与全国各大装修公司、建筑公司建立战略合作关系，加大在高端直接客户中的影响力。三是通过渠道制高点，与全面主流经销渠道形成全面合作，通过其辐射更广更大的客户群。四是通过产学研制高点，与全国知名设计院所、高校建立合作关系，把握和引导未来建筑的发展趋势。五是通过标准制高点，主导和参与行业标准制定，推动行业的进步升级。通过这些逐步深入、稳步推进的举措，北新建材的高端品牌形象被牢牢树立，在市场上占有绝对领导性地位。

通过不断的战略管理创新，2009年，北新建材在世界品牌实验室评估的中国最具价值品牌500强中，排列第95位，品牌价值评估达到76亿；2010年，位次前进到第87位，品牌价值评估增长到93亿，在建材行业排名第一。

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