德鲁克知识工作者自我管理思想之“知”＊

何月

(华南师范大学增城学院，广东 广州 510555)

德鲁克知识工作者自我管理思想之“知”＊

何月

(华南师范大学增城学院，广东 广州 510555)

本文重点概述德鲁克知识工作者自我管理思想所强调的“知”的部分，因为“知”是“行”的前提条件，没有“知”的过程，“行”亦无从谈起。

知识工作者;自我认知;有效性;人脉管理修炼

虽然彼得·德鲁克被当今世界公认为“管理大师”，甚至被评论为“大师中的大师”，但是他自己却称自己是一位社会生态学家，即强调自己是位哲学家，德鲁克在1959年的著作《明日地标》中创造了“知识工作者”这个词，后来又将知识工作者和起源于欧洲工业社会指导产业工人革命运动的“工人/工作者自我管理思想”结合起来，生成了德鲁克知识工作者自我管理思想。该思想是德鲁克半个世纪对“人的研究”的最新成果，也是他半个世纪最成功的思想结晶。他1966年出版的《卓有成效的管理者》以及1999年出版的《二十一世纪管理挑战》就是这方面的专著，而在他的39部著作中，该思想也若隐若现，所以对该思想进行系统化研究意义重大。首先对德鲁克对于知识工作者关于该思想的要求进行梳理，也就是德鲁克要求知识工作者必知的理论内容，在这里统称为“知”。德鲁克强调“知”，因为“知”是“行”的前提条件，没有“知”的过程，“行”无从谈起。

一、自我认知

自我认知包括认识自身的优势、自身的做事方式、自身的价值观，这三方面内容是决定自身找准位置的关键。勇于剖析自身的优势和劣势，勇敢的面对现实，坚持终身学习法，取长补短，甚至要完全抛弃短处，因为只有自身的优势才是实现自身价值所依赖的条件。

(一)了解自身优势

“反馈分析法”(The Feedback Analysis)是分析自身优势(Strengths)的有利方法。做出重要决策(Key decision)和采取重要行动之前，首先记录下对事情期待要发生的结果，9个月或者12个月后，将期待的结果与实际结果相比较，就会得到反馈的结果。使用此法简单易行而且在相当短的时间(大约两三年)之内就会找到自己的优势，了解自身优势对了解自身是极其重要的。

(二)认清自身做事方式

认清自身行事方式，它包括认清自身行事方式(how one performs)及学习方式(how one learns)。

1)行事方式(how one performs)

行事方式由与生俱来的个性品质决定，首先认清楚个人行事类型:阅读者(reader)、倾听者(listener)，还是二者混合型。这个区分很重要，认识不清楚会导致严重后果。

2)学习方式(how to learn)

认清学习方式较之行事方式而言，问题愈发严重。它也是由与生俱来的个性品质特征所决定，每个人都有独自的学习方式。忽视个人学习方式的独特性，严重者将导致知识习得不能够顺利进行，而且还会有长时间心理挫败感。

(三)了解自己的价值观

进行自我管理，还需要知道自身价值观。就道德方面而言，道德准则具有普适性，而且简单易行。

弄清楚以上三个问题可以帮助个体，尤其是知识工作者，决定自身的归宿，准确定位。

二、学会有效性(Effectiveness)

(一)有效性的内涵

个人有效性体现在以下几个方面，就工作而言，它指的是工作的内容、工作的水平、工作的标准和工作的影响;就人际关系而言，涉及到他与上司、同级管理人员、和下属的关系;就其使用的管理手段而言，指的是诸如召开会议和书写报告等。

知识工作者要有有效性，就要注重贡献，首先必须了解“贡献”的真正含义，贡献与绩效密切相关，表现在以下三个方面:

1)直接成果(direct results)

直接成果最为明显，知识工作者首先要清楚自己有可能做出什么贡献，而后才可能有直接成果的发生。直接成果对于组织而言尤为重要，直接成果对于组织犹如食物对于人类，是其生存的所必需的。

2)建立价值观并重新确立其地位

价值观的确立对于一个组织而言尤为重要。一个组织的价值观决定着组织的发展前途。正确的价值观可以帮助组织顺利运作，价值观的摇摆不定必定影响绩效、扩大开支，浪费资金。

3)为未来塑造和培养人才

知识工作者通过知识拓展共事人的眼光，提高他们的工作水准，为未来的组织塑造和培养更符合标准的人才。这就是为组织做贡献，这就是他们的有效性。

(二)必须要有有效性的原因

1)有效性是知识工作者的一种特殊技能。因为较之体力劳动者，他们必须具备“将对的事情做成”(get right things done)的能力，而不是像体力劳动者只重视效率，只管将事情做对(to do things right)。

2)有效性决定知识工作者的工作动力。知识工作者的动力，取决于他们的有效性。知识工作者并不生产本身具有效用的产品，也不会生产有形的产品。他们的产品是知识、创意和信息。这些产品只有被别人利用，而且转化为另一种产出，才会具有实际意义。

(三)缺乏有效性的现实因素

1)时间因素。知识工作者在一个组织中工作，时间似乎只属于别人，自己很难掌控，成为组织的囚徒，成为时间的俘虏。

2)要事不能优先。知识工作者如果没有评判自己日常工作的标准，就会忙于运作，陷入应酬、对付周围发生的不太重要的事情上去，因此要事优先，才会使工作不为周围的人和事所左右。

3)组织内部结构造成的困境。一个工作者成为某个组织的成员，往往被分配到某个部门，但是他所需要的知识来自他的部门外部，他的知识也只有为外部使用才会有成效，但是组织的结构限制了他们的这种分享知识的自由。

4)组织的外部环境才是组织成员有效性发挥的场所。组织的内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部所发生的只有人工和成本。组织的外部环境才是真正的现实，而这个现实又是组织不能有效控制的。只有内外部协调，才会有绩效产生。

(四)提高有效性

知识工作者对有效性的现实问题无力改变，唯有提高自身有效性。

1)在实践中要有一段训练的过程。没有经过训练的知识工作者，无论智慧多高，多么努力刻苦，想象力多么丰富，知识多么渊博，也是一位缺乏有效性的人。

2)有效性是一种后天的习惯，一种实践的综合。既然是习惯就肯定是可学的。

3)思想修炼内容:

(1)时间管理修炼。

(2)重视对外界的贡献。

(3)善于利用优势。这里优势包括与知识工作者产生有效性相关的一切人的优势。

(4)集中精力于专长领域。

(5)善于做决策

三、学会有效做决策(make effective decisions)

(一)决定决策有效性的因素

只有认清以下五大决定因素，决策者才会从纷乱复杂的现象中理清思路，做出正确的决策。

1)只有通过决策建立条规和原则才可以解决的常规问题。做决策之前，需要区分待解决事情的性质:是常规问题还是例外情况。

2)待解决问题的答案需要满足的“限定条件”。首先要明确决策的目标，明确决策的最低成效，制定决策需要满足的条件。这就是科学术语中所谓的“边界条件”。边界条件说明的越仔细，越清楚，那么根据它做出的决策越有效，反之则不然。那么寻找制定决策的边界条件就是该因素决定的核心任务。

3)解决方案要完全符合规定，解决方案得到关注之前，还需要妥协、改动、让步使决策变得容易接受。这个因素要求研究“正确决策”的问题，而不仅仅只是研究让人接受的决策问题。

4)决策中要包含行动决策使决策得以执行。将决策转化为行动，是最为费时的事情，也是决策中最为关键的一步。

5)根据事情的真实过程“反馈”的信息验证决策的合理性和有效性。这一项是要求建立一套信息反馈制度，以便印证决策做出的预期效果。决策是否达到预期结果需要组织化的信息作为反馈。需要有力的数据，需要数字，需要报告。没有有效地数据评估，决策的有效性据很难判定。

(二)做决策的步骤

1)以个人见解(PERSONAL OPINION)为出发点

很多关于决策的著作，都从“搜集事实”开始，但是，德鲁克认为任何决策皆从个人见解出发。个人见解就是“尚未证实的假设”。做决策唯一严谨的做法就是以“个人见解”为基础，只有如此，才可以以“尚未正式的假设”为起点，这就是决策需要遵循的程序，而且为科学研究所证实。

2)确定衡量标准

做决策之前还有待找到相关标准，需要决策前的反馈，只有先建立这种反馈制度才可以找到适当的衡量方法。

3)引发头脑风暴(BRAIN STORMING)，做好决策

反面意见是引起头脑风暴，做优良决策的导火索。它有利于:1.免于陷入组织困境。2.反面意见本身就为决策作选择提供了备案。3.反面意见可以激发决策者的想象力。

四、学会人脉管理

知识工作者完成自我管理，不可或缺的一项就是承担人际关系的责任。

(一)人际关系的四项基本要求

1)互相沟通(communication)。一旦知识工作者了解到自己的优势、自己的做事方式和自身的价值体系，作为一名知识工作者，无论对你的上司、下属、同级别的人、还是你的团队伙伴等等都可以告诉并追问对方这三个切实可行的问题

2)团队合作(teamwork)。知识型组织的现实是:每一个知识型组织都是一个知识各异和技术不同的专业人士组成的团队，都依赖于这些知识工作者共同协作，共同发挥优势，最终才能产生绩效。

3)自我发展(self－development)。自我发展强调的是个人对组织的贡献，

即我能为组织绩效做出多么重要的贡献?我自身需要什么样的发展呢?做出贡献需要的知识和技能是什么呢?对于开展工作的我的优势何在?我必须建立何种标准来衡量呢?在以上问题的带动下，不断学习知识和增强技能，明确了自身优势，用自己设定的目标和标准来衡量达到的绩效。

4)培养他人(development of others)。注重贡献也可影响他人，无论他是你的上司、同级管理人员、还是下属。

(二)主动承担人际关系的责任

承担人际关系的责任有两部分内容:

第一，每个人都是独立的个体。每个人都有自身的优势，自己的做事方式，自己的价值体系。在工作中，尤其与别人协作完成工作的过程中需要关注这三个方面。

“管理你的上司”(MANAGE YOUR BOSS)，如雷贯耳的人事改革，每一位知识工作者，只要你了解了你所服务的人的优势、他的做事方式和他的价值体系，并且适应他的做事方式，增强他的优势，按照他的价值体系做事，你就学会了管理你的上司。这种知识可以普适于任何与知识工作者协作工作的人，包括高级管理人员阶层，同级管理人员以及下属人士。

第二，承担相互交流和相互沟通的责任。组织的建成不再以力量为基础，而是建立在互相信任的基础之上。信任并不意味着相互喜欢，而是相互信任，这意味着人们之间的相互理解。承担人际关系责任是绝对有必要的，这是义务，无论你在何种组织担任何种职位。

［1］［英］查尔斯·汉迪.大师论大师［M］.汪芸译.北京:中国人民大学出版社，2007.

［2］［美］彼得·德鲁克.管理:使命、责任、实物［M］.王永贵译.北京:机械工业出版社，2006.

［3］［美］彼得·德鲁克.卓有成效的管理者［M］.许是详译.北京:机械工业出版社，2005.

［4］［美］彼得·德鲁克.德鲁克管理思想全书［M］.苏伟伦译.北京:九州出版社，2001.

［5］［英］罗伯特·海勒.彼得·德鲁克［M］.崔权醴译.北京:中国社会科学出版社，2002.

［6］［美］彼得·德鲁克.21世纪的管理挑战［M］.北京:机械工业出版社，2006.

2010－12－11

何月(1977－)，女，广东广州人，助教。