浅析民营企业跨国并购的风险：以吉利收购沃尔沃为例

四川师范大学数学与软件科学学院 贺峥

1 中国民营企业跨国并购

我国企业的跨国并购始于上世纪80年代，企业海外并购发展大致可以分为两个阶段。第一个阶段(1999年之前)：这阶段进行跨国并购的企业几乎全部是国有企业。第二个阶段(1999年之后)：1999年我国确立了“走出去”战略后，企业的海外并购开始普遍出现，这阶段我国一些优秀的民营企业开始积极进行海外并购，并且崭露头角。我国民营企业的海外并购具有以下四个特点：(1)并购数量少、交易规模小；(2)并购行业相对集中；(3)并购对象集中在发达国家；(4)并购动机主要是获取无形资源。近年来，中国企业的跨国并购活动显得非常活跃。在这些并购中，吉利并购沃尔沃在规模上是首屈一指的。本文接下来将结合本次吉利收购沃尔沃的案例分析我国民营企业跨国并购的风险。

2 吉利收购沃尔沃的背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，连续五年进入中国企业500强，连续三年进入中国汽车行业十强，是中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业。沃尔沃汽车公司原是北欧最大的汽车企业，也曾经是瑞典最大的工业企业集团，现在属于中国吉利集团，世界20大汽车公司之一。该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。

自2008年开始的美国次货危机所引发的全球金融危机，不仅使全球资本市场发生了重大的动荡，由此所引发的需求减弱，也使得世界主要汽车市场的汽车销量均出现了大幅度的下降。中国汽车工业经过50多年的发展，基本建立起了比较完整的汽车工业生产体系，我国已成为世界汽车第二大生产国。国际化道路似乎成为了中国汽车企业寻求进一步发展的途径，恰逢金融危机使得在世界范围内出现了进行资源整合的好机遇。

2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。

3 吉利收购沃尔沃的原因

3.1 福特巨额亏损，卖掉沃尔沃以实现资金迅速回笼

1999年，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。沃尔沃汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。

随着全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。2008年底，福特公司汽车业务债务为258亿美元，减债后仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困局。

3.2 沃尔沃有吉利想要得到提升的价值

沃尔沃的价值主要在于以下四方面：①中高端汽车的生产线及技术能力；②百年历史和高端品牌形象；③完备的经销商团队；④知识产权通行证。吉利，作为一个国内民营草根企业，它希望在今后提升的方面主要这四个方面：①国际品牌价值；②操控核心技术；③从研发到制造再到国际市场渠道等价值链④中高端车型及其技术体系能力。由此可见，吉利想要的东西沃尔沃恰好都能提供，这是吉利成功收购的基础。并且从收购的结果可以看到，吉利确实得到了自己想得到的东西：沃尔沃轿车品牌、9个系列产品、3个最新车型平台、2000多个全球经销商、供应商体系、沃尔沃知识产权。

3.3 吉利欲借沃尔沃实现战略转型

从2001年吉利汽车拿到轿车生产资格的“准生证”开始，李书福为吉利定下的口号为“造老百姓买得起的车”，吉利汽车以低价策略与国内市场上的主要竞争对手——合资车企们实现差异化竞争。吉利在消费者中的形象和口碑就是低端制造的代名词。沃尔沃具有丰富的产品线和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直为外界好评。对于现阶段的吉利集团而言，收购沃尔沃是其摆脱低端品牌形象、实施战略转型中的一颗重要棋子——利用沃尔沃多年沉淀的技术体系与“最安全车”的品牌形象，来打吉利汽车的“安全牌”，从而实现吉利旗下品牌的重新定位。

4 吉利收购沃尔沃的风险

4.1 生产风险——沃尔沃代工生产成为难题

长安福特马自达在重庆的工厂共有两条生产线——ECDU和C1两大平台，ECDU平台共线生产的车型包括蒙迪欧-致胜、麦柯斯、沃尔沃S80L，C1平台共线生产的车型包括福克斯、马自达3、沃尔沃S40。长安福特重庆的这家工厂产能大概为25万辆，但是却承担着超过26万辆的生产任务，产能明显入不敷出。由于福克斯、马自达3、沃尔沃S40的共线混合生产方式，但是马自达3和沃尔沃S40的销售权没有被长安福特马自达掌控，所以从事实上来看马自达3和沃尔沃S40、S80L仅仅是交由长安代工，所以其产能很难得到保障。对长安来说，沃尔沃的代工生产的微薄数量让长安可图的利润很少，外加现在长安本来就产能紧张，沃尔沃鸡肋的形象日渐突出。如今，沃尔沃100%股权全部转售给吉利后，福特和沃尔沃撇清了关系，长安必然会失去代工沃尔沃的激情。

4.2 资金风险——吉利面临资金困难

此次吉利收购成功的关键就是融资借债。为了收购沃尔沃，吉利可谓倾囊而出。据分析，在整个收购计划中，吉利至少需要融资180亿元人民币，这些所有的资金需要在正式交割日期前到账。2009年吉利的销售收入为140亿元，利润12亿元，也就是说，吉利要攒够15年的利润才能买下沃尔沃。在签约当天，吉利已将18亿美元首付款打入福特公司账户，但这只是一个开始。众所周知，资本运营从来都是唯利是图，收购案的幕后资本都有着各自的利益诉求，吉利如何处理好这些利益攸关方的关系也是一道难题。如果在未来一段时期内，吉利不能满足这些资本的回报诉求，必将给它的运营带来障碍。总的来说，吉利收购沃尔沃是一个非常大规模的杠杆收购，过高的杠杆率成为吉利收购过程受到的众多质疑之一。这笔庞大资金极有可能从此拖累吉利。

4.3 盈利风险——短期内沃尔沃难以盈利

吉利自信在两年之内让沃尔沃实现盈利。吉利通过吸收沃尔沃的专利和特长技术提升自己的技术实力和开发能力，同时要通过沃尔沃来解决自己的品牌短板，以此获得品牌溢价的丰厚利润。但是相对于依靠沃尔沃摆脱吉利的低端形象，保住沃尔沃岌岌可危的豪华车地位应该才是当务之急。吉利汽车的低成本策略能够让沃尔沃取得价格上的优势，短期刺激销量，但也极可能会让沃尔沃脱离包括奔驰、宝马和奥迪在内的豪华车阵营。另外，吉利暂时竟没有三厢轿车可以从瑞典拿来国产，吉利再组建一个新工厂至少需要1年半时间，这段时间恰恰是吉利收购沃尔沃之后的最艰辛的过渡期，所以吉利想要沃尔沃在2011年实现盈利是很困难的。

4.4 销售风险——沃尔沃在华经销商网络薄弱

目前，沃尔沃在华经销商网络可谓相当薄弱，主要表现在网点，而且管理权集中。截至2010年1月，沃尔沃在中国的销售网点只有91个，而且这些网点的管理权被控制在少数汽车集团的手中，他们具有极大的话语权。沃尔沃现有运营模式并不健康，这是由于之前沃尔沃与国内汽车集团签的都是十年或数十年的长约，因此，吉利“尊重现有供应商、经销商”的合同是出于无奈。沃尔沃想要在国内实现迅速扩展，有效梳理其在华经销商网络将是必要的步骤。

4.5 经营风险

(1)工会是一个潜在的风险

在吉利收购沃尔沃的最后时刻，沃尔沃的工会放了吉利一马。工会在欧洲国家一直是一支很强大的力量，是进步之源，是企业形成强大竞争力和强劲生命力的重要原因。但是中国的制造业一直以成本较低而著称，劳工政策一直是比较宽松，这与欧洲完善的劳工保护比较起来，无疑会极大地加大吉利收购沃尔沃之后的成本，这其中隐藏着巨大的经营风险。

(2) 沃尔沃难以成为官车

官车一直是奥迪的宝座，显然奥迪不会把官车宝座拱手相让。吉利表示会效仿奥迪的运营模式经营沃尔沃，要积极开拓政府采购市场，成为官车。但是，吉利作为一个民营企业，品牌、实力、口碑与消费心理都处于明显的弱势，它希望像奥迪一样去开拓官车市场，抢占奥迪所占的份额，除了价格优势外，应该没有其他任何优势。所以，沃尔沃想要成为官车的梦想，现在谈还为时尚早。

[1]杨维芝.从智猪博奕理论看民营企业跨国并购策略[J].北方经贸,2010,(4).

[2]陈本昌.中国企业海外并购的现状、面临的问题及对策分析[J].沈阳农业大学学报：社会科学版,2008,(4).