浅谈人力资源流程管理在煤炭机电企业中的科学应用

吴菊平

（大同煤矿集团机电管理处，山西 大同 037000）

管理是企业永恒的主题，而管理创新一直是煤炭机电企业为全面适应国内市场竞争不断探索的一个新课题。流程化管理是社会分工精细化和服务质量标准化对现代管理的必然要求，其核心是将管理责任具体化、明晰化，变一人操心为大家操心。它的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

1 对流程化管理的理解

“所谓流程，就是做事情的顺序”，流程管理又称业务流程管理或企业流程管理，基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则,精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，主要有以下特征：

（1）管理有完美的工作流程。流程化管理要求层层完善，环环紧扣，系统健康。落实到企业各项管理工作中，就是要求在全面精细的基础上，特别注重把基层和一线的工作做细做实，力求使管理工作全部覆盖，既抓好中心工作，也搞好配合服务，既抓好大的方面，也注重细微环节。

（2）强调数量化、精确性。流程化管理强调数量化和精确性。强调数据的重要性、准确性，通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。将管理数量化并提高管理的精确性作为管理的目标。是精细管理的一个重要特征。

2 流程管理应从提高机电队伍的整体素质做起

2.1 机电管理决策层素质的提高是搞好机电流程管理的首要问题

机电管理的决策层如同战场的指挥官，应树立超前思维观念和创新思维观念，把握工作的主动权。要学习社会主义市场经济知识，用新的思维观念去观察本企业机电工作中出现的新情况、新问题。要敢于突破旧框框，在批判中继承，在继承中创新，在创新中发展。要转变观念，只有转变观念，树立科学的管理理念，掌握科学的管理方法，才能走出一条向机电流程管理要效益的路子。要深入一线，深入现场，掌握工作的真实情况和第一手资料，善于发现、把握问题的关键和发展趋向，抓准工作的主要矛盾和矛盾的主要方面，将问题解决在萌芽状态。

2.2 机电管理操作层素质的提高是搞好机电流程管理工作的基础

机电操作层是机电工作的执行主体，其素质的高低，运作的好坏，决定了机电流程管理工作的发展。提高操作人员的素质，要从实际出发，有的放矢地开展职工业务技术培训，坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，采取理论和实际相结合的原则，通过脱产培训、业余培训、岗位练兵、技术比武及师徒帮教等形式，努力提高职工的业务素质，从而提高其对机电设备的保养、维护能力。要通过班前会等多种形式，提高职工爱岗敬业，积极奉献，搞好机电设备维修的自觉性，这对于促进机电流程管理工作有着重要的现实意义。

3 由精细化向流程化发展的具体实施过程

新的管理思想的提出意味着企业找到了自身发展的方向，接下来就要朝着既定的方向前行。

首先根据煤炭机电企业机关科室各个岗位的业务范围、工作标准等内容进行规范，并在规定的时间内对各岗位的实际情况进行监督检查，实行月考核制度。其次，根据基层单位的实际情况，由主管领导牵头，为各个岗位、各个工种制定出相应的规范细则和考核标准，并将监督考核的权力下放到班组长，由班组长对每位员工的工作内容和过程进行监督管理，实行日考核制度。另外，选择一些基础工作扎实、员工素质较高、精细化工作较好的基层单位进行试点，将流程管理延伸到每一个部门、每一个岗位、每一项工作之中。使每项工作的进行都有步骤可循，有标准可依，进一步规范岗位操作，实现管理由精细化到流程化的跨越。

4 煤炭机电企业实施流程管理后的效果

煤炭机电企业实施流程管理后有以下效果：①流程化管理的全面推行，使煤炭机电企业的发展目标和各层次管理人员的责任制度有机结合起来，强化岗位责任制的落实，扭转了岗位管理差于安全技术管理的被动局面；②流程化管理使煤炭机电企业上下干部职工对个人行为、工作标准等方面有了直观的印象和正面的了解，使日常的考核工作有了一个明确的、系统的考核依据，促进考核透明化、管理规范化；③促进煤炭机电企业的人性化管理，主要表现在：作业环境、办公环境文明、卫生、整洁，职工按标准上下岗和意识不断提高；④流程化管理的全面推行，有效地调动和激励干部职工的工作积极性、主动性和自我约束性，工作效率和工作质量明显提高；⑤实施流程化的要点是对工作过程的管理。达到每个工作人员都知道自己的工作程序，工作的顺序都熟记于心，不用每次具体的安排，对具体业务具体要做什么、怎么做、在什么时间做、做到什么程度、先做什么、后做什么进行指标量化细化。不再把程序作为一种形式，而是一种工作习惯；⑥是实施工作流程化的核心是实现闭环管理。精细化管理要求层层完善、环环紧扣、系统健康。落实到各项管理工作中，就是要求在全面精细的基础上，重点抓了对流程化的闭环的管理，工作注重有布置有检查，赏罚分明；⑦注重用制度管事、管人。从普遍意义上讲，一切法律法规和制度的共同特征和规律是具有相对稳定性和持续性。流程化管理也应遵循这一规律，不能搞“一阵风”，朝令夕改，应保持其相对稳定性。如果在同一件事情上，今天是这样规定，明天又是那样规定，就会使人无所适从，因而不仅会降低制度的权威性和公信力，而且为那些想躲避制度约束的人提供了条件和机会，使制度执行和落实大打折扣。说到底就是要实行法治，最大可能的减少人治，流程化管理从一开始就要注重细化管理和程序化管理，强调责任管理，一级对一级负责，靠制度去管事管人，逐步形成“自我发展，自我约束，自我提高”的格局。

5 对流程管理发展方向的探索

（1）提高流程认识，提高干部职工对流程管理的认识程度。安全是煤炭机电企业“天”字号的头等大事，很多事故发生的原因都是由于违章操作、违章作业等因素造成的，如果职工都对本岗位的流程了如指掌，并且严格按照流程标准去做，那么，事故的发生概率也一定会下降许多。因此，在推行流程管理的过程中，首先要让职工对流程管理有着更深一步的了解和认知，对此，煤炭机电企业可以通过开办流程管理知识培训、岗位流程知识竞赛、岗位流程建言献策、流程知识考试等方式，不断提高职工对流程管理的认知程度，强化职工按流程标准作业的意识。

（2）加大流程培训，培养一批素质较高的流程管理人员。流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和单位内部流程管理人才队伍培养和发展。培养一批高素质的流程管理人员，再让这些管理人员深入到基层去组织实施流程管理工作，无疑是最好的选择，这些流程管理人员，也就成了流程管理在基层推行的中坚力量，对于这些人员，一定要强化培训，使其能够对流程管理的目的、意义、实施的过程、考核标准等都有深刻的认识，这样才能使流程管理在基层职工中更加深入实施。

（3）健全流程管理机制，定期开展流程优化活动。完善的实施细则是流程实施过程中的标准，建立一套完善的流程管理实施细则是非常必要的，要根据各个岗位的作业要求制定相关的岗位流程实施细则，并在实施过程中，严格按照流程标准进行操作。当流程管理工作运行一段时间后，要深入到基层，收集流程运行过程中出现的问题以及不合理的环节等一系列的资料信息，并在职工当中开展征集流程管理合理化建议活动，因为企业的员工是流程的具体实施者，他们对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。通过不断收集反馈的各类信息资料，从中找出更加符合单位实际情况的流程管理方式、方法，不断优化流程管理体系。

（4）加大流程考核力度、强化流程监督检查机制，促使流程管理顺利推行。流程管理推行之后，必须要建立一套较为完善的监督检查制度，对企业内部各个环节流程的实施和完成情况进行检查监督，这样才能够保证各项流程能够顺利、长久地实施下去。并且成立专门的流程监督机构，定期或不定期对各单位流程实施情况进行检查监督，加大流程考核力度，清扫流程考核“盲区”，确保流程工作真正落到实处。

6 结束语

总之，流程管理是适应现代企业管理需要，特别是煤炭机电企业要转变传统的粗放管理模式，推进流程管理。要进一步细化考核标准，完善激励制度，使流程管理工作更加系统化、规范化，为煤炭机电企业的持续健康发展奠定基础，企业的管理工作再上新台阶提供完善的制度保障。