中小型企业人力资源管理存在的问题及对策

九江学院 王辉

中小型企业由于企业规模较小或观念的不同，往往对人力资源管理不够重视或管理不力。在一些企业，甚至干脆由经理或总经理直接决定人才的引进和使用。然而，在市场经济条件下，企业生存与发展的竞争日趋激烈，人力资源管理的重要性日益凸显出来。人力资源管理不仅是企业提升核心竞争力的重要环节，甚至从某种意义上说，人力资源管理的成败决定企业的生存。

1 中小型企业人力资源管理存在的主要问题

那么，中小企业在人力资源管理上究竟存在哪些问题呢？归纳起来主要有下面几个方面。

1.1 在人才招聘方面，缺乏科学规划，脱离企业实际需要，具有盲目性

企业需要什么样的人才，怎么获得人才，如何进行人才开发和储备，缺乏长远的规划或安排。很多企业往往没有制定与企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略,经常是等到企业出现职位空缺或有人辞职之后才临时去人才市场寻找人选。当急需要人员时，为了应急,往往不惜打破规则，以提高薪酬的方法吸纳人才,当不需要用人的时候又通过降薪的办法来降低经营成本，表现为一种用人上的急功近利和盲目性。由于缺少必要的规划，导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得员工没有归属感和安全感，跳槽现象多，人员流动性大,最终影响了企业正常的经营发展。

由于中小企业岗位职责不明,企业在招聘过程中一方面重全才，轻专才；重学历，轻工作经验；重人际关系，轻员工的实际能力。有些企业盲目追求高学历，其结果是人才的严重浪费。比如有的企业在招聘保安时也要求本科或本科以上学历，完全没这个必要。其次是招聘程序不严格,随意性大，如有时候,总经理或部门经理绕过人事部门，直接决定员工的录用，或者人事部门在未与用人部门沟通的情况下直接录用员工，录非所需，多而无用，最终造成人浮于事。

1.2 缺乏必要的系统的培训,员工工作效率低下

中小企业往往不注重对员工上岗前和上岗后的培训。存在的主要问题：(1)没有自己的具有实效的切实可行的企业培训流程和方法，往往是拿来主义，照搬别人的做法；(2)对新聘员工不进行系统培训直接上岗，没有对新员工的业务技能进行岗前考核匆促上岗，或者把岗前培训当作走过场，视为一种形式；(3)对在岗员工的培训和教育没有制度化、经常化。

1.3 人才使用上职责不明，用非所长

为了节约成本，中小企业，特别是小型企业，往往是一人多岗，身兼多职，某一员工，既是秘书，又是财会人员，又是行政管理，特别是一些小型企业对员工工作岗位经常变换，本来的目的是希望一人能顶几个人用，殊不知，如此一来，往往造成职责不明，效率低下。员工既不清楚自己到底应该在什么岗位，也不确定自己究竟应该做些什么，其结果是：一些人忙得焦头烂额，分身乏术，而另一群人则闲着无事，不知道自己该做什么；有些事同时很多人去做，而另有一大堆的事却无人过问。而管理者完全充当了消防员的角色，哪里需要就出现在哪里，或者临时安排人员去做，其结果往往是管理者疲于奔命，而员工或者盲然不知所从，或者消极被动等待，完全失去了主动性和积极性，整个过程效率低下。

1.4 员工考核缺乏科学性

由于员工职责不明,企业对员工的考核就必然呈现主观性和随意性，缺乏科学的可以量化的指标体系。对员工的考核往往依赖于企业主要管理人员的判断或主观感觉，从而无法做到公平、公正；干多干少一个样，干好干坏一个样，其结果是打击优秀员工的积极性，而对工作消极被动的员工没有任何处罚，对他们的消极怠工是一种变相的纵容和鼓励，考核没有达到奖勤罚懒，鞭策后进的目的。

1.5 没有形成有效的激励约束机制

企业没有形成一套有效的激励约束机制，普遍表现为人管人，人管事，而不是用制度来管人管事。找不到有效的途径方法，激励员工为企业服务，往往依赖一些小恩小惠来拢络人心，试图以此留住自己需要的人才。孰不知，真正有理想有抱负的员工，不只是留恋暂时的报酬，更追求企业的长远发展，只有企业发展了，他们的价值才能得到实现；也没有对员工形成有效的监督约束机制，对员工监管不力或监管缺失。有些企业则表现为监管过度，只把员工视为企业盈利的工具，动辄对员工进行重罚，把员工与企业的关系演变为冰冷的利益关系，完全没有人情味，有些企业为追逐利润，甚至不惜损害员工的合法权益，将员工推向了企业的对立面，严重挫伤了员工的积极性、主动性和主人翁意识，而当这些消失殒尽时，员工的责任感、自觉性、创造性也就不复存在；对员工的苛求会导致员工队伍稳定性差，加上没有形成合理的升迁机制，员工因为看不到升迁的希望，真正优秀的人才往往选择离开。

2 中小型企业人力资源管理修正对策

2.1 转变观念，制订规划

首先，企业对人力资源管理要转变观念，要从思想上重视起来。企业在有条件的情况下，要设立专门的人力资源管理机构，专职于人力资源管理。切不可将人力资源管理视作可有可无的事情。

其次，企业要依据自身的实际需要，制订一整套人才发展规划。特别是要加强企业人才的前瞻性规划，做好企业人才的预测。对企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能性后果进行系统研究。主要包括：企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测；企业未来的人力资源状况的预测；未来行业竞争形式的预测和社会人才资源供求关系的预测。适时的预测对企业的生存、发展具有重要意义。企业应以此为依据，制定人力资源发展规划。[1]

科学预测不是经验估计，而是在大量占有详细资料的基础上，依据科学的理论和程序，用科学方法做出的数量分析。 企业人力资源预测包括需求与供给和供需平衡状态下的预测。需求预测可采用“德尔菲”法，即“专家集体预测法”，经验判断法、转换比例法，即根据企业现有业务量和种类、人员数量的比率来预测企业未来的业务量对各类人员的需求数量的方法；统计分析法、成本分析法，即从人力资源成本的角度对企业未来人力资源数量进行预测的方法，等等。[2]

2.2 从企业实际需要出发有针对性地招聘员工

招聘的原则：(1)守法原则。任何非法招聘都是无效的。(2)公开公平竞争原则。要把招聘的职位、种类、数量，应聘者的资格条件、考核，筛选的科目、方法和时间地点都向社会或某特定区域公告，以此吸引尽可能多的求职者前来应聘，达到广纳贤才的目的，又可做到公正公平，为企业树立良好的形象。(3)全面择优能级原则。人的能力有大小，水平有高低，工作有难易，要求有不同，择优招聘员工，不是唯学历唯长相，而是要量才适用，做到人尽其才，才尽其用，用其所长，把最合适的人用到最合适的岗位上，避免大材小用或小才大用，如此方能达到人力资源效益最大化。(4)少而精、宁缺勿滥原则。当某一职位暂时找不到合适的人选时宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据该职位。因此，要求人力资源部门在制订招聘计划时要有一个提前期。

2.3 合理配置人力资源，因才适用

这是企业人力资源管理的基本要求。人力资源是企业最重要的资源之一，企业只有高效合理地配置资源，才能提升企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源过程中，一定要体现出以人为本，即把最合适的人放到最合适的岗位上，因岗位的需要定人，而不是因人设岗。

各类人才在企业中的数量和作用可考虑以下几点：领袖型人才太多，会造成决策混乱，多人拍板，正常的指挥失灵，只能一个；军师型人才也不能太多，因为任何事情都有两面性，点子太多就会使决策者无所适从，一到两个就可以了；文牍型人才只能在企业有关财务、检查、督导、保安等部门存在，够用就可以；监察型人才，只能极少数存在；管家型操作型人才应是企业人才的主体部分。

2.4 员工考核的原则与技巧

对员工考核要坚持以下原则：(1)宽严适度原则，防止过严或过宽。(2)客观、公正、公平，一视同仁原则。(3)避免使用自己创造的专业术语，表达一定要简洁规范，让被考核对象明白易懂。(4)避免片面，对员工信息的反馈应建立在全面分析的基础之上，尽量避免对员工片面地进行考核和分析。(5)避免批评，尽量不批评或少批评，即使是批评也应是带建议性质的，要让被考核者心情舒畅。(6)阐述要具体，考核者在提出建议时一定要具体，不能泛泛而谈，要有针对性、具体性、建设性。(7)适度原则，表扬或批评均要适度。

2.5 有效地激励员工

激励这个概念用于企业管理，就是指运用各种方式方法激发员工的工作积极性、主动性、创造性，使其努力自觉地完成企业的工作任务，实现企业的经营目标，同时使员工自身价值得到实现，满意度增加。

要做到有效激励，就要充分了解员工的需求。“雇员想从他们的雇主那里得到什么呢？我们总结了四个简短的词语：意图、关心、技能和报酬。详述这个词，我们必须能够了解对于雇员及监控他们满意度的标准来说，什么才是最重要的。”

员工都试图寻找有趣的工作，或者至少是在完成后会让他们感到自豪骄傲的工作，不希望工作负荷过重及环境让人沮丧；员工希望得到尊重和公平的对待，他们希望在良好的环境中工作，希望与好相处的同事和老板合作，他们希望企业富有人情味，能得到企业的关心或体面的对待；他们即使不期望企业终身雇用，但他们希望获得可以转移的技能，即使一旦被解雇，他的技能还能在别的地方用得上。对于员工来说，报酬的高低或雇金多少，绝对是重要的。

了解了这些，企业就可以寻找适当的途径和方法激励员工，比如：思想政治工作、奖惩制度、升迁机制、工资福利、工会活动等。

总之，人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，对提升企业的核心竞争力具有不可替代的作用。企业人力资源管理越来越成为企业生存发展的关键环节, 某种意义上说，人力资源管理的成效决定企业的命运，企业加强人力资源的有效管理和运作是企业提升核心竞争力的重要手段和途径，充分利用现代技术手段和引进先进的管理理念是实现人力资源管理现代化的共同趋向。

[1]江海洋.试论企业管理中的人力资源管理[J].蚌埠党校学报,2006(4).

[2]王惠忠.企业人力资源管理[M].上海财经大学出版社,2004(4).

[3]刘光起.A管理模式[M].企业管理出版社,1997(9).

[4]王孝明.管人的技巧[M].经济管理出版社,2004(6).