家族化：坚持还是及早放弃？

陈岳峰/文

作为创业版首批挂牌企业之一，探路者还沉浸在登陆资本市场的欣喜中时，就被迅速湮灭在舆论和投资者对其家族化质疑的口水中。

这个听上去常让人误解为国外品牌的户外用品连锁品牌，在2009年10月30日上市后，家族化痕迹过重——这一本是多数民营企业“通病”的现象瞬间被“镁光灯”聚焦并放大。

而如何实现从家族管理到现代管理的企业也成了连锁业“探路者们”的新烦恼。对于外界蜂拥而出的过于“家族化”的批评，探路者董事长兼总经理盛发强只能是很无奈，他不停地对不同的媒体不断解释，说自己一直在“去家族化”。

同样遭人“指责”的连锁企业还有众多：2009年6月30日上市的361度，2009年9月29日上市的匹克体育，2009年12月29日上市的谭木匠，2010年1月13日踏入资本市场的人人乐……毋庸置疑，随着连锁企业在资本市场的面孔逐渐增多，这一数字还会不断攀升。

民营企业大多脱离不了家族化的影子，仅靠近20年时间如雨后春笋般冒出来的连锁企业就更不会例外。莫非为了适应“公众化”的管理要求，上市后就必须“去家族化”？而数量更为庞大的、尚未“公众化”的连锁企业，是应坚持家族化还是及早放弃？

家族化生存的必要

没有外力介入，也不可能受到投资青睐——与其他行业一样，连锁行业的企业家，也仅仅是凭着敏锐的商业嗅觉和不怕苦、不怕累的拼劲开始创业生涯。

这就导致家族化无法避免。而探路者正是一个典型。

探路者起步初期就打上了醒目的“家族”印记：公司管理层中，董事长兼总经理盛发强与董事王静为夫妻关系，董事兼常务副总经理蒋中富为王静的姐夫，还有盛发强的外甥、外甥女以及王静的姐姐等，这些当年的创业元老现在都成了股东。上市后，盛发强及其亲属合计持有探路者近3800万股，持股比例超过50%，而且这些人大多都担任要职。

盛发强毫不避讳也无法回避这个问题。当然，他的说法也很在理：这是一个创业企业很正常的发展过程，探路者起步时，只有两排小平房，条件非常恶劣，每个人身兼数职，工资又很低，在当时的条件下，家族化生存是必要的，对企业发展的贡献也很大，因此这些人成为股东并不意外。

这实在让人不好指责。毕竟没有哪个企业和企业家愿意对昔日“清贫时举案齐眉”的共同创业者做出“富贵后尽数相忘”的事来。

而对于尚处于成长期的连锁企业来说，从一个有明显家族特征的企业到去家族化的公众公司，这其中的艰难、辛酸和成败，抑或是出于自身意愿还是被迫，也许只有企业家本人才能说得清。而从某种程度上说，家族化对企业来说也是必要的。目前已拓展至400余家专卖店的探路者如此，拥有5000多家专卖店的以篮球鞋著称的体育连锁品牌匹克也同样如此。

与探路者不一样，匹克已经家族化到了“第二代”。从父亲许景南手中接过CEO的许志华对此依然认可，“家族企业很适合中国国情。”他说，起步阶段的企业，使用亲人成本低，信任成本也低。不过，他也不忘补充，随着公司发展，家族内部就要调整，要有统一的价值观，让有能力的家族人员留下来，让没有能力的退出去。

曾积重难返的家族企业在许志华的带领下被重新打造成了市值逼近百亿港币的超级公司。2001年，当他加入这家由父亲缔造的公司时，匹克正面临着艰难时刻。从1997年到2001年，匹克的销售额停滞在1亿元上下，而市场和竞争对手都在急速成长。许志华重塑渠道，大规模地铺设专卖店，并积极与风险投资合作。在失掉国内的CBA赞助后，他决定把视野转向国际，赞助世界赛事，签约的NBA球星能组成一支球队上场。这一无奈下的选择却最终起到柳暗花明的效果，为匹克的扩张立下汗马功劳。最近3年，匹克的增长速度都保持在80%以上，2009年销售额30亿元。2009年9月29日，匹克体育在香港港交所上市，许氏家族的财产不低于45亿港元。

但遗憾的是，一项调查显示，目前国内家族企业的“富二代”中，仅有约10%的子女具备能够继承父母的优良品质。这意味着，不是每个连锁企业都能复制匹克的模式。

上海商学院教授周勇则表示，从总体来说，企业的发展方向应该逐渐去家族化，但其实国内外仍有不少发展得好的家族企业，国外有些家族企业甚至延续了几十年、上百年。世界上最大的连锁企业沃尔玛仍是家族企业，尽管现在沃尔玛家族与企业管理已并无太多交集。

而在原全国工商联副主席、中国民（私）营经济研究会会长保育钧看来，企业能否成功持续发展，关键不在于是否是家族企业，而在于是家族管理。

谁在去家族化？

似乎是个“魔咒”，在企业发展到一定阶段后，去家族化就会提上议事日程。而引进职业经理人显得不可或缺。

探路者仍然在为去家族化“探路”。

盛发强称，公司的管理层已经发生了很大的变化，经理层去家族化已经很明显。他的依据是：探路者一直在优化团队，从2004年就开始引入更多的职业经理人。如财务总监就是新加坡留学归来的，也是注册会计师，营销副总是来自世界500强GE这样公司的经理，董事会秘书曾在上市公司任职……

盛发强希望利用上市后放大的资源和平台，引入更多的职业经理人。在诸多质疑声面前，他显然对改变公众对探路者家族化的形象有些迫切。

慧聪国际董事局主席郭凡生曾指出，家族企业的最佳出路是社会化，即除了管理社会化，还应通过股权激励计划，让员工享受分红权和股权。然而，探路者虽表示公司每3年以现金方式累计分配的利润不少于该3年实现的年均可分配利润的30%，但尚未有股权激励计划。其要去除家族化的痕迹还有很长的路要走。

相较而言，起步更早的另一家连锁服装品牌报喜鸟在去家族化上更为成功。创始人吴志泽家族为了其创立的浙江纳士制衣有限公司的长远发展，决定舍弃家族模式。1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。自此，报喜鸟远离了家族式管理，倡导“移民文化”，大量引进职业经理人。2007年，报喜鸟50%以上的中高级管理人员和技术人员就已经实现从外引进，包括董事长、总经理在内的高管均为职业经理人。

报喜鸟于2007年8月16日在深交所上市，在这家拥有700多家连锁专卖店的企业中，公司创始人与股东之间无任何亲属关系，且其直系亲属无一在公司担任中层以上管理职务。这被业界和很多投资者认为是其未来发展前景巨大的主要原因之一。

报喜鸟还实施股票期权激励计划，向部分董事、高级管理人员和核心技术人员授予股票期权，激励对象除董事长、总经理等外，还包括营销、研发、生产、行政中心等和旗下宝鸟公司的关键岗位员工142人，深得中高层管理人员的拥戴。

而鞋类连锁企业达芙妮的去家族化，则是外力与自身意愿的结合之举。

2007年8月，一名叫张文仪（达芙妮创始人之一）的人以假土地买卖拉抬股票被台湾警方逮捕并押回台湾服刑，尽管被捕原因与企业毫无关联，但这仍导致有近4000家门店的达芙妮股价暴跌，并数月持续低迷，业绩也一度下滑。

这使得达芙妮决意去家族化，出让14.5%的股权，最终引入美国私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(TPG)。TPG进入后，引入了自己组建的团队，包括CFO、人力资源总监、运营总监等，跳出了家族式的管理模式，走制度化、专业化路线。目前，达芙妮在约4000家店中，绝大部分是直营店，拥有“达芙妮”和“鞋柜”这两个品牌，达芙妮的长期目标是：每个品牌都要超过5000家店。去家族化的成功及管理上的升级让其更具信心。

匹克CEO许志华也认为，对家族企业而言，管理要社会化，让更多职业经理人进来，当然，家族人员也可以是职业经理人，不过要用同一个标准去要求。或者说用两个标准也可以，那就是对家族成员用更严格的标准。目前，匹克也在陆续引进一些职业经理人，遍布研发、销售、传播岗位。“随着企业的发展，我现在越来越多地做一些授权。”许志华表示，自己也在培养一些新人。

资本家族化的实践

谭木匠上市后，创始人谭传华夫妇持有67.88%股份，公众人士持有25%，其余7.12%由谭尧、谭操及其他19位股东持有。361度公司上市后，包括总裁丁伍号在内的丁氏家族3人合计持有10.95亿股，占股达54.75%。步步高王填夫妇持有上市公司53.67%股权。人人乐也一样，其实际控制人为何金明、何浩、宋琦。其中何金明和何浩为父子关系，何金明和宋琦为夫妻关系。何氏家族3人持有人人乐100%股权。人人乐上市后，3个股东持有人人乐股份比例虽有所降低，但仍达75%，处于绝对控股地位。

在连锁企业中，家族控股是普遍现象。然而，对于稀释企业家族股份、淡化家族色彩，使之更加公众化，这些连锁企业并不反感，甚至在努力推进。步步高董事长王填就指出，在完成原始积累后，民营企业当务之急就是怎样完成一个“家族企业”到“企业家族”的转变，步步高现在正在努力。如采取整体引进外籍管理团队全力负责主营业务，施行员工股权激励等各种措施。

但让他们担忧的是，这些举措是否会逐步丧失对企业的控制权——这是所有企业家难以接受的。

因此，匹克CEO许志华便主张“资本家族化”。

2007年，匹克出让7.8%的股份，引入红杉资本，开始股份制改造。随后，优势资本、上海昊嘉、联想投资、建银国际等资本陆续进入匹克。不过，多轮融资后，许氏家族仍占有绝对控股权。

目前，在匹克，许志华与其弟许志达分别持有匹克13%的股权。而他们的父亲——匹克董事局主席许景南与夫人吴提高共持股35%。现在，许景南主要把控宏观层面决策，执行为许氏兄弟：许志华负责市场、营销，许志达负责生产、研发。

“资本家族化更适应中国市场，这种结构也被一些投资者看重。”许志华说，当时红杉资本进入时也看好匹克的股本结构，这样的股权分配更容易迅速判断、快速决策，更适合瞬息万变的中国市场，能更快地集中力量办大事。中国的运动连锁品牌，除了李宁，包括安踏、特步都是这种结构。

许志华的观点是：企业上市后也应该有一个大股东。这样，才有人为这个企业的未来负责。“除了匹克，我们没有投资其他产业。所有人的精力都在公司上。”许志华称，自己一个月仅休息两三天，其父许景南更是“一年365天都在忙公司的事情”，这种敬业精神是职业经理人做不到的。

但是，无论是去家族化，还是资本家族化，有一个问题始终无法忽视：在亚洲尤其是中国，企业家知名度往往高过企业的知名度。西方的家族企业却往往不同，KFC的老人头至今还在招揽顾客，但有多少人知道谁是创业者？而且，在中国，当企业家红得发紫的时候，企业也跟着辉煌，一旦企业当家人出了问题，企业也跟着出问题。

不过，黄光裕、张文中出事后，国美、物美等连锁企业却没有出现“企业与当家人共荣共衰”的结局。周勇分析，是因为上市公司具有我补救、自动修复、自主营运的机制。但传统的家族企业没有这样的机制，这是急需重视的。所以，问题的关键并不在于是不是家族企业，如果没有建立相互制衡的现代管理体系，任何企业都会出现上述情况。

周勇认为，连锁家族企业的成功发展需要具备两个条件：一是家族中要有一个绝对权威的人；二是这个人要推动家族企业的现代化。也就是说，转了一圈还是那句老话，对连锁企业而言，没有家族企业的现代化，就没有家族企业的未来。

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。