核岛安装专业化运作管理

马立民

（中广核工程有限公司，广东 深圳 518000）

在现阶段，中广核工程有限公司（简称工程公司）后台核岛安装处主要承担以下几方面的集约化业务。

（1）核岛安装、大件吊装、现场运输招评标工作；

（2）EM4预制集约化管理工作；

（3）核岛安装大宗材料采购工作；

（4）FCD+12前现场工作以及图纸文件、设备催交，其他业务均由各项目前台安装处承担。

随着多项目、多基地核岛安装工作的全面展开，逐步暴露出以下几方面的不足。

（1）工作程序审查方面：各项目人员投入较多，造成大量的人力成本浪费，而且要求不统一，不利于标准化和成本管理。

（2）上游图纸催交：各项目各自为战，主要通过发文或项目协调会与设计方沟通，协调效率较低，人员投入多。另外，从EM4预制安装的特点上看，预制所需图纸为整个EM4图纸量的87%以上，预制厂为总部管理，发挥总部优势，直接面对设计院催交相关图纸,有利于效率的提高和成本的降低。

（3）设备催交：目前在项目现场PSE暂未成立设备处，设备催交主要通过PSE后台的设备成套经理，沟通频率和物理距离对沟通效率起制约作用。

（4）EM2、大件吊装、其他重要岗位技术人员难以短期培养，多项目管理受关键岗位人员制约因素严重。

（5）大宗材料采购：材料种类繁多、技术要求高、采购数量及技术要求不明确以及面临多项目需要重复采购的情况。

综上所述，随着工程公司多项目、多基地工作的开展，以往的核岛安装管理模式与当前的发展形势矛盾凸显，已经不能满足工程公司新时期发展的需要，成为一个亟待解决的问题。

施工平台成立后，通过前期运作对施工板块、前后台运作进行了有益的探索，并初步形成了一套行之有效的办法。在这个过程中，核岛安装处根据自身业务特点，为适应新时期工程公司发展的需要，结合前期前后台运作经验，提出了核岛安装前后台专业化运作的管理方案。核岛安装专业化管理已成为当前公司解决人才缺口、保证工程质量、控制建造成本、加强核心能力建设的关键环节。

1 核岛安装专业化运作

1.1 核岛安装专业化运作的总体构想

多项目多基地建设需要加强对有限资源的统筹利用，充分发挥资源使用效率，变粗放式经营为集约化、精细化管理。要实现核岛安装集约化、精细化管理，必须了解前后台核岛安装的业务范围及其特点。核岛安装可实现专业化运作的范围，如表1所示。

通过对核岛安装专业化运作的业务范围、特点、未来规划以及相应的对口部门的梳理，进一步明晰核岛安装当前的业务特性，由此本着实现核岛安装专业化运作管理的宗旨，将前后台核岛安装处的组织机构和职能重新划分如图1至图3所示。

表1 核岛安装专业化运作业务总揽Table 1 Overview on professional operation of nuclear island installation

由图1可以看出：将后台核岛安装处由原来的3个组中的辅助设备组重新划分为2个组、2个专业队的组织机构管理方式，即：技术管理组、工程协调组、EM2专业队以及大件吊装队。

由图2可以看出：前台核岛安装处设置2个组，即辅助系统组和辅助设备组，取消原主系统组的设置。原主系统的业务主要包括大件吊装、EM1、EM2、EM10的安装管理，其中EM2以及大件吊装由专业队转入，EM1以及EM10的安装管理由前台核岛安装队的辅助设备组负责。同时，役前检查（PSI）组由专业队转入，役前检查专业队设置在后台金属管理处，如图3所示。

这样就完成了核岛安装处前后台的组织机构调整，同时，各个下属机构的工作范围和职能划分也发生了相应的变化。下面就以EM2专业队建设为例做进一步阐述。

1.2 EM2专业队

（1）EM2专业队组织构成

以岭澳二期主系统科为主体，整合焊接、测量资源，结合主管道自动焊，组建EM2专业队，对EM2进行集约化管理，在EM2专业小分队包括：重型设备安装、主管道自动焊、EM2.2安装、EM2.3安装，如图4所示。

（2）EM2专业队前后台职能划分

前台核岛安装队不设主系统组，其与EM2有关的业务由后台核岛安装处派出EM2专业分队承担，EM2专业队在前后台的职能划分如表2所示。

（3）EM2专业队接口关系

EM2专业队工作根据时间先后可划分为现场准备阶段和现场实施阶段（见图5）：

1）在现场准备阶段，EM2专业队与上游的核动力研究设计院和工程公司设备成套部接口，负责跟踪前期文件的出版进度和设备采购文件的协审，同时组织下游的二三核反应堆公司编写工作程序、质量计划、四级进度计划母本、施工组织设计等文件。

表2 EM2专业队前后台职能划分Table 2 Function division of the EM2 professional team

2）在现场实施阶段，EM2专业队与上游的核动力研究设计院和工程公司设备成套部接口，负责跟踪设计文件的出版进度、设备到货进度以及相关CR和NCR的处理，同时与现场土建承包商、核岛安装承包商以及工程公司电仪安装队、土建施工队都有相应的接口。

2 专业化运作后的效果

核岛安装实现专业化管理对于解决人才缺口、保证工程质量、控制建造成本、加强核心能力建设的关键环节都有着重要的意义。

2.1 EM2专业队人力模型计算

根据CPR1000机型的施工特点，EM2施工主要时间段为：环吊可用——冷试开始（按19个月工期考虑），具体节点时间段如图6所示。

根据岭澳二期的施工经验，两台机组同时施工时，标准间隔时间为8个月，则高峰期EM2队配置8个人能够满足施工需求，其中EM2.1和EM2.2均需3人，E M2.3需要2人。通过对双台机组的EM2队人力模型进行分析，考虑红沿河1号～4号机组，宁德1号～4号机组、阳江1号～4号机组及防城港1号～2号机组同时施工的情况，分析多项目同时施工的情况下的EM2人员需求模型如图7，在不考虑测量和焊接专业人员的前提下，高峰期时EM2专业队需要32人。

2.2 专业化运作前后人力成本分析

通过对EM2人力模型的分析，立足以往的施工经验，对于专业化运作前后的前后台核岛安装处人力成本分析如下。

后台核岛安装处专业化运作前后的人数对比如表3所示，其中EM2专业队是按照满足4个基地同时进入安装高峰期的任务配置的，大件吊装队7人可满足5个基地的任务配置。前台核岛安装处专业化运作前后的人数对比如表4所示。

——主系统组余留的3人主要承担E M1、EM10和EM2的前期准备业务。EM2、大件吊装业务由总部派遣的专业化小分队在现场完成，人数未统计在内，预计为8人；

——辅助系统组专业化运作后，部分业务由总部承担，减少2人，总人数变为17人；

——辅助设备组专业化运作后，部分业务由总部承担，总人数减少为9人。

2010年核岛安装专业化运作前后所需的人数明细如表5所示，根据现场实际情况，对于岭澳二期项目的辅助系统组和辅助设备组暂不实行优化；红沿河、宁德、阳江的到岗人数由人员到岗时间来确定。由表5的计算情况可知，核岛安装专业化运作后所需人数减少8人，按每人年平均成本为50万元计算，2010年可节省人力成本为400万元。

表3 后台核岛安装处专业化运作前后的人数对比Table 3 Comparison of the staff number before and after the professional operation of the back-stage NI installation

表5 专业化运作前后2010年所需要的人数Table 5 Comparison of the staff number before and after the professional operation in 2010

2011年，岭澳二期项目结束，防城港项目启动，依据上述算法，所需人数减少4人，节省成本：4人×50万元/人=200万元。

2012年，由于4个项目同时处于高峰期，专业化效果凸显，所需人数减少9人，节省成本：9人×50万元/人=450万元。

2.3 专业化带来的效益

根据EM2专业队人力模型计算方法，可以总结出核岛安装专业化运作后有利于人力成本的节省，同时有利于解决关键人才缺口。除此之外，核岛安装专业化管理可以减少各项目的管理接口，进而提高工作效率，有利于集中优势资源，加强核心能力建设。专业化运作管理后，核岛安装各小组、专业队所带来的效益如表6所示。

2.4 集约化采购后带来的效果

核岛安装大宗材料采购是核岛安装的前置环节，要实现核岛安装的专业化运作，首先是实现大宗材料的集约化采购。即：改变以往以岭澳二期为目标的单项目运作方式，在不同项目间组合、优化采购包的划分，实现大项目下的集约采购。

自2009年8月起开始实施核岛安装大宗材料集约化采购之后，效果初显：岭澳二期同时有10多名员工分管大宗材料不同采购子包，采取谁使用谁负责的模式，不但耗费了大量的人力，而且由于接口众多造成工作效率不高，在多项目运作后，不可能沿用此种模式。为适应形势的发展，建立起大宗材料采购小组，约3～4人，专职负责此项工作，优化资源配置的同时节省了人力成本，并与上下游建立了清晰完善的采购流程，减少工作接口，且大大提高了采购效率。在实施集约化采购之前，大宗材料采购协议迟迟不能签订，严重影响场外预制工作，虽启动两次紧急采购，但预制厂仍面临停工待料的困境；在集约化采购实行之后至今，采购进度完全能够满足现场预制的需求，目前已经完成近10台机组98%的采购任务；如果不考虑市场价格变化的因素，由于实行规模化采购，采购总金额相比岭澳二期降低约20%。

表6 核岛安装专业化运作效益Table 6 Benefits from professional operation of nuclear island installation

3 结束语

立足核岛安装工作的特点，结合工程公司内外部环境的变化，提出了核岛安装专业化运作方案。通过核岛安装专业小分队的组建、优质资源的整合、前后台业务的重新划分，实现了以下目标。

（1）通过核岛安装工程的特点和现状适度扩大CME集约化的业务，通过集约化、标准化减少各项目重复性的工作，进一步降低成本、提高效率。

（2）对核岛安装领域的关键技术，如EM2安装、大件吊装、PSI检查等，通过组建专业化的小分队，实现优质资源的整合、流动，满足多项目建设的需要。

（3）对于安装过程中的短期关键技术活动，如：蒸汽发生器二次侧水压试验、SEIBIM阀的安装、TUY检查等，通过短期专家派遣的形式，实现优质资源的共享。

（4）充分发挥CME的统筹管理和技术优势，前台以施工经理为驱动，通过现场施工分部、专业施工队、短期专家派遣为各项目工程建设服务。后台以施工协调经理为驱动，对前台所需的图纸、设备、大宗材料积极与PSE和设计院沟通协调，为项目建设提供有利的上游条件。

（5）通过前台施工经理和后台协调经理对项目建设进行全方位的服务。

2010年5月26日，中广核工程有限公司后台管理平台召开专题办公会议，审批通过了本方案。目前，本方案正在实施过程中，部分组织机构调整已经到位，后续工作正在有条不紊的开展。