潜心推进求精益——访三门峡供电公司总经理祁学红

_张玉芹 王千里 靳会强

今年，省电力公司按照“一切专项任务项目化，一切项目实施团队化”思路，紧扣公司年度目标任务，在公司系统集中开展了九大系列专项行动。当前，系列专项行动正处于全面实施阶段，各基层单位结合本单位实际开展专项行动，力求“规定动作不掉队、自选动作有特色”，确保年度目标任务圆满完成。本期《河南电业》对三门峡供电公司总经理祁学红进行专访，为您解析该公司在专项行动开展方面的亮点与经验。

《河南电业》：祁总，您好!请问您怎样理解专项行动与全局工作之间的关系？

祁学红：省公司按照“一切专项任务项目化，一切项目实施团队化”思路，紧扣年度目标任务，在系统集中开展九大系列专项行动，可谓审时度势、高屋建瓴。仔细研究九大专项行动内容，可以看出其立意高远，纹理清晰。它不仅是省公司党组立意夯实发展基础、提升发展质量、抢抓“十二五”机遇的战略举措，更是统领公司各项工作的总抓手，承担着为“十二五”发展开好头、起好步的重要使命。

九大专项行动涵盖安全生产、电网建设、“三集五大”体系和企业文化建设等方方面面，既是公司实现“两个”转变的阶段性战役，也是破解当前乃至“十二五”期间公司发展五大系统性难题的开篇之作，既是潜心提炼的全年工作主线和重中之重，也是带动全局工作有效落实和创新突破的有力抓手，公司上下理应专心致志、心无旁骛，科学统筹，聚力推进，确保不折不扣地全面完成，从而为公司实现“十二五”良好开局和科学发展奠定坚实基础。

《河南电业》：按照省公司制定的方案，九大系列专项行动贯穿全年工作始终，其中1至2月为组织发动阶段，3至10月为全面实施阶段，11至12月为总结提升阶段。截至目前，三门峡公司在开展专项行动方面都作出了哪些努力？

祁学红：省公司在系统集中开展的九大系列专项，是统领三门峡供电公司2011年全局工作的主线和有力抓手。

今年年初，三门峡公司在充分调研的基础上，确定了包括“三个百日”保安全、智能电网建设等在内的2011年创先争优“十大重点工程”和“十大提升工程”，并经职代会讨论通过后予以发布。此后不久，《河南省电力公司2011年系列专项行动方案和管理办法》、《河南省电力公司2011年系列专项行动考核奖励暂行办法的通知》相继下发。“双十大工程”同省公司系列专项行动在本质上是一致的，一个是站在全省的高度，一个是立足三门峡实际，二者在项目确定方面具有一定互补性。

按照“规定动作不掉队，自选动作有特色”工作要求，以省公司系列专项行动为“纲”，以“双十大工程”为“目”，在全面比对和深入把握的基础上，三门峡公司将二者的工作内容进行优化融合，实现了无缝对接，从而使系列专项行动具有浓厚的三门峡公司特色，更加便于即时掌控和协同推进。优化调整后的公司“2011年创先争优系列专项行动（双十大工程）”共涉及7大项20个工程103个二级目标，其中二级目标中包含省公司系列专项行动涉及三门峡公司的全部工作内容共52个子项，同时优化调整后的负责领导和责任部门均与省公司系列专项行动考核评价体系相一致，并明确了协同部门和完成时间的进度节点，进一步强化了系列专项行动在三门峡公司全年工作中的载体和抓手作用。

《河南电业》：开展专项行动的实际成效如何？

祁学红：为有效推进系列专项行动，公司专门成立了督察督办办公室，对系列专项行动各项目标进展情况采取周跟踪、旬督导、月点评的办法进行督察，并建立了系列专项行动“优秀业绩”和“先进个人”评选机制，通过部门申报推荐、比对打分、过失否决、通令嘉奖等环节，已先后两次对一、二季度表现突出的20项优秀业绩和38位先进个人给予奖励和表彰，有效营造了组织创先进、个人争优秀的浓厚工作氛围。

与此同时，公司在强化系列专项行动载体和抓手作用，确保有序推进的同时，还明确提出“以责任促质量，以创新求突破”的方针，杜绝“眼界低，视野窄；节奏慢，行动缓；‘炒剩饭’，无新意”，并把有无创新做法作为年终考核评价的一项重要加分标准，要求各责任部门要在各个项目的创新管理和创新推进上下工夫，力求在质量上更胜一筹。按照这一要求，各责任部门对所承担的专项行动任务均制定了创新突破计划，使系列专项行动亮点纷呈。比如，在内部网站设立安全点评平台，对生产现场的安全检查情况每周进行点评通报；在班组开展“岗位代理制”，由普通职工在工作负责人的监护下代理班组长的工作职责，通过角色转换促使青年职工担大任、早成才等等，敢想敢试，使系列专项行动在创新实践的理念指导下完成得又好又快。

截至目前，公司已征集系列专项行动创新成果27个，通过月度生产例会发布11个。这些成果立足工作实际，具有鲜明的三门峡公司特色，为提升公司系列专项行动的质量和效果起到了积极的作用。

《河南电业》：以“一切专项任务项目化，一切项目实施团队化”为引领的专项行动，实际上是对公司管理与发展方式的一种变革，在具体落实上，是否遇到了阻碍与困难？

祁学红：在“十二五”开局之年，以专项行动为引领的这场管理变革，涉及承上启下及管理观念革新多个方面。对三门峡公司来说，面对这场变革，在开始阶段，个别员工难免有思想上的不适应和行动上的观望与等待，如果不及时引导和疏通，将可能产生消极影响，这是我们具体落实上最为担忧和必须面对的阻碍与困难。

《河南电业》：三门峡公司是怎样应对专项行动开展过程中的困难的？

祁学红：机制保障是解决困难和问题、确保专项行动有效推进的关键所在。在组织发动阶段，我们一方面组织学习、提高认识，一方面健全机制，明确责任，从而在思想上形成共识，组织上形成“一对一”网络，并成立了督察督办办公室。在全面实施阶段，对系列专项行动各项目标进展情况采取周跟踪、旬督导、月点评的办法进行督察，并编发专项行动工作简报，实时掌控各级目标的进展情况，确保推进过程中遇到的问题或难题，能够及时得以研究解决。

同时，针对专项行动推进过程中暴露出来的有关责任部门对项目管理认识不深、项目管理知识不够、创新动力不足以及创先争优意识不强等问题，我们采取“典型引路”措施，利用月度生产例会有针对性地发布典型经验，先后发布了安全生产点评平台、专业危险点分析、班组安全承载能力预控以及“岗位代理”工作方式等，并通过评比季度优秀业绩的方式，强化绩效考核作用，有力地激发了各部门工作积极性。