大力培养国际化化工营销人才

仇晓华

“十二五”期间，中国石化要实现强化国际化地位并向跨国公司迈进的目标，必须有国际化化工营销人才的支撑。大力推进化工板块的国际化经营，应在化工销售系统内进行“统一标准、统一规划、统一管理”的国际化人才培养，采取系统“选、育、用、聚”的科学人才培养方式，快速、有效、合理地选拔、配置、使用和培养营销人才，打造数量充足、结构合理、素质优、能力强的国际化营销人才队伍。

精心“选”人

国际化营销人才的产生不外乎两种：内部选拔培养与外部（国内外）市场化选聘相结合的方式选拔。

立足内部培养一直是国际化人才培养的有效途径。对于化工销售分公司而言，关键是如何快速、有效培养，形成国际化营销人才引进和培养的上下联动机制，提高培训的超前性和针对性。

中国石化国际化化工营销人才应具备良好的营销人员基本素质。要能认同中国石化核心价值观和企业文化。要具有全球化视野，熟悉国际惯例。要具备参与国际竞争的专业或管理能力以及良好的外语和跨文化沟通能力。要能够胜任海外单位关键岗位或国际化经营单位国内关键岗位工作。

国际化经营人才的培养和开发应重点围绕这些素质要求开展工作。

对于符合国际化人才基本标准的员工（以下称核心人才）的年度业绩报告书中考核业绩和个人发展计划，更应思考的是这些人才到境外愿意做什么，能够做什么。根据公司年度培训计划，在适当的时机为他们提供适当的培训。如果公司主导行为（培训）与现实个人需求不配套，必然带来培训之后无用武之地，使得人才要么闲置，要么离开，背离国际化人才培养的初衷。

倾心“育”人

化工销售分公司和化工销售有限公司应协同建立科学、规范的人才培训体系，统一规划、统一编写教材、统一建立兼职讲师队伍、统一建立导师制等等，集中优势资源，减少中间环节，打造并不断复制能够协同作战的营销队伍。

制定统一的人才培养规划、建立人才素质提升工程。应根据业务拓展品种、拓展量和拓展区域，制定相应的人才培养规划。GE（通用电气）之所以长盛不衰，原因之一是其人力资源培训体系像一个自动化、流水线似的孵化人才工厂，每一位新入职员工都可以得到一本详尽的员工手册，都能在第一时间了解自己进入公司后的责权利。化工销售分公司应在开展培养国际化化工营销人才的同时，建立人才素质提升的基础工程。

建立一套科学的培训体系，统一管理核心人才，提高人才综合使用效能。采取共性（化工销售分公司或化工销售有限公司）培训和个性（各区域分公司）培训相结合的方式，通过培训使员工了解中国石化的企业文化、经营理念、管理体系、业绩评估标准等。各区域分公司侧重人员特点、地域差异和业务领域的培训，通过在岗主题实践学习、专业培训、轮岗、专家辅导等多元方式对核心人才进行培养。

将化工销售有限公司香港公司作为打造完整的国际营销专业团队的基地，进行实际锻炼、岗位轮换，突出实战性，快速提升营销队伍的整体素质。总结化工销售分公司系统内人员借聘合作机制，有效使用现有人力资源，通过从系统内企业长期或短期借聘管理与技术人才从事国际化经营管理工作，来解决目前的人才短缺难题。

建立经验传承机制。让老专家发挥余热，通过建立类似博士后工作站的形式，对核心人才进行定期指导，传授经验，让人才迅速成长。

专心“用”人

对于营销人员来说，沟通能力和协调能力尤为重要。沟通和协调的技巧可以培训，但这种能力的提高不是靠培训能够培养出的，一定要在实际工作中不断地总结、揣摩、感悟。企业应积极推荐核心人才参加公益活动和中国石化大型活动，使其在各项组织工作中进行锻炼。

避免培养与使用脱节的现象，大胆将核心人才派到营销一线，承担更有挑战性的任务。利用化工销售分公司和化工销售有限公司国内外一盘棋的优势，适时成立境外经营或办事机构，协调市场开发工作，推行和建立二元市场开发体系。

在内部培养拓展境外市场的“地域专家”。公司应有计划地选派青年员工深入研究中东、中亚、北非、南美等地域的体制、经济、法律、市场，体验当地文化、风俗，逐步将其培养成为能拓展境外市场的“地域专家”。

公司每年可采取项目招聘的形式，让年轻人发挥聪明才智，在专家的指导下进行方案设计和实施，锻炼人才，通过项目评定，发现优秀人才。

进一步打开思维，打破某些任职资格、年龄及语言水平的限制，将具有全球化视野，能够胜任境外营销岗位工作，目前语言交流并不那么顺畅的营销人员派驻出去。

凝心“聚”人

企业应盘活现有人力资源，建立健全文化激励、精神激励和薪酬激励等长效稳定的人才机制，避免考核与激励脱节的现象。

公司的经营战略和管理模式决定了需要什么样的人才，而文化氛围和管理机制决定了能不能吸引和保留所需要的人才以及用什么方式来培养人才。更重要的是，要用机制确保在企业内部形成识才、育才的文化氛围，如设定一定权重的核心人才培训指标作为中层管理者年终考核的一部分等。

提高国际化营销队伍薪酬福利的竞争力，强化激励和完善保障制度。薪酬福利水平是衡量企业人才竞争力的重要标志，企业应建立考核晋级、薪酬正常增长机制，加大市场开拓、超利润奖励力度，提高住房、交通、通信、风险和保密补贴，完善休假和探亲等制度，尽可能解决本土以外国际化营销人员家庭实际问题，落实相关政策，稳定国际化营销队伍。

尽力满足核心人才精神层面的需求，使他们加深对中国石化的认同感和归属感。例如：年终评选优秀共产党员和营销能手等先进时，应给予核心人才或新入职的年轻人一定比例。此外，可以通过开展专项市场开拓、专项青年业务竞赛等方式，激发他们的创造力，挖掘他们的潜能。

打通晋升管理岗位和营销专家的通道。应调动公司内部员工的积极性，打破国企论资排辈的晋升格局。对于任期届满的一些岗位进行竞聘，让核心人才尽快脱颖而出，担当重任，增强公司的活力。