油品销售企业“比学赶帮超”的“六性”激励作用

翁亮然

在2010年集团公司工作会议上，党组向全系统发出了大力开展“比学赶帮超”活动的号召。一年来，油品销售企业以“比学赶帮超”为抓手，把“扛红旗、争第一”的压力转变为拓展市场、发展网络、强化管理的动力，主要经济指标创历史新高。“比学赶帮超”之所以对油品销售企业圆满完成任务发挥巨大推动作用，就在于它适应时代特色、企业特点和员工需求，通过构建全方位激励体系和配套机制，发挥目标性、多维性、竞合性、过程性、融入性、文化性等激励作用，充分调动了全员的积极性和创造性，从而为企业和谐高效发展提供了强大动力。

远近、软硬、纵横结合：目标性激励

与生产企业相比，油品销售企业点多、线长、面广、开放式经营，人的主观意识和能动性对于企业经营成效的弹性作用更为明显。“比学赶帮超”是以人为主体的群众性生产经营活动，参与人员情绪的好坏、工作热情的高低又来源于人的内在动机。目标激励就是激发人的内在动机的运动过程。

销售企业的“比学赶帮超”在目标激励上突出三个特点：首先，远近结合，传压鼓劲。既紧紧围绕“两保三不降两提高”年度目标，设置十余项任务性指标，引导企业开展月度、季度对标、追标，抓好当期经营管理发展各项工作；又围绕企业愿景和中长期发展目标，建立成长性指标评价，促进企业长远可持续发展。其次，软硬结合，固本强基。既在业务线条层面，设置量、利、费等硬性指标，并根据市场变化及时调整考核办法，引领员工扩销拓市、保供增效，又从强化管理、防范风险、彰显品牌的角度，设置财务、安全、数质量、三基、宣传舆论等软性指标，促进企业提升制度化、规范化和精细化管理水平。最后，纵横结合，与时俱进。既设置先进红旗，围绕国内外同行业的先进水平，在企业内部开展横向比较，以激励勇站排头、敢为人先的进取精神；又设置进步红旗，鼓励企业与自身纵向比较，进行环比、同比对标，层层递进，依次提高，谋求阶梯式发展。

面子、位子、票子联动：多维性激励

企业实施激励是为了提高员工的工作积极性。单一的物质或精神激励方法都不全面，只有根据员工的不同类型和不同需求实施多维性、多元化激励，才能收到最佳激励效果。销售企业的“比学赶帮超”针对广大干部职工的社会地位、经济状况、所处环境和实际需要，把“奖金”和“奖杯”有机结合起来，开展多层次激励。

首先，公开“晒”业绩，进行“面子”激励。依据企业经营规模、业务特点和指标的不同属性，进行月度、季度和年度分组对标，开设光荣榜，并通过办公自动化系统、《中国石化报》、《加油站服务指南》等媒体及时公布对标结果，将企业的工作业绩透明化、公开化，把压力直接传递到基层，从而使夺得红旗的企业备受鼓舞、保先动力十足；未夺得红旗的单位压力巨大、奋起直追，形成各项工作你追我赶、争先恐后的局面。

其次，岗位PK，进行“位子”激励。对加油站站长、片区经理等专业线条管理职位，设置多项指标和考评细则，根据阶段性考核评定，实行末位淘汰；对基层员工分班组开展经营业绩、基础管理等评比对标，对取得突出业绩的个人，打破身份界限予以提拔重用，畅通成长渠道；对地市公司领导和机关管理人员通过与四好班子、四好处室创建活动相结合，进一步完善了能者上、庸者下的用人机制。

最后，多劳多得，进行“票子”激励。员工的收入所得既反映企业的生产经营效益，也与员工的士气及潜力的发挥状况相联系。在坚持精神鼓励为主的同时，油品销售事业部还从企业全年工资总额中拿出一亿多元，与广大员工的劳动绩效挂钩，使企业发展的业绩和成果惠及基层一线。

既竞赛又帮扶：竞合性激励

竞争与合作对立统一，相辅相成。竞争是推动人们提升绩效、谋求发展的动力，离开竞争意识，人们就缺少进取心和斗志，难以进步和发展。然而只讲竞争，不搞合作，就不利于先进技术、先进经验的推广，不利于板块共同发展和提升整体绩效。因而企业开展内部竞赛活动，也要处理好竞争与合作两个方面的关系。

销售企业的“比学赶帮超”一方面倡导竞争文化，建立对标体系，赋予日常工作可行性、可比性的竞赛项目，多维交织地搭建全方位、全覆盖的竞赛平台，进行严格考评，比经营管理、看工作业绩，激励先进保持优势，鞭策后进拉长短板，努力营造你追我赶、争先恐后的竞争氛围。另一方面，推崇帮扶合作，通过业务培训、现场观摩、实地指导等多种形式的帮扶行动，搭建相互交流、取长补短的学习平台。各级机关还发挥纵向指导作用，帮助企业和基层剖析问题、排忧解难。油品销售事业部还针对区外企业组建时间短、人才缺乏、工作基础薄弱的现状，建立区内、区外企业结对帮扶机制。通过开展总部帮企业、机关帮基层、先进帮后进、区内帮区外活动，促进了油品销售企业经营管理水平的整体提升。

工作做在平时：过程性激励

销售企业的“比学赶帮超”能够自始至终地使参与者保持积极进取的精神状态和争先恐后的参与热情，在于通过月度、季度、年度的全过程考评、排名、通报和奖励，把工作做在平时，而不仅仅是评比时。每月对任务性指标，按照区内、区外不同规模的省市公司排名，当月或累计横比或纵比排名第一的企业授予月度先进红旗或月度进步红旗；每季度对部分成长性和管理性指标，累计横比或纵比排名第一的企业授予季度先进红旗或季度进步红旗；年末对各项指标排名第一的企业授予年度先进红旗或年度进步红旗。

通过过程性、持续性的评价激励，不但督促受奖者自我总结、不断完善提高、保持领先，也为后进者树立学习和赶超的目标，促进他们自我反省，改进经营管理，奋起直追，以阶段性工作成果推动企业的长远建设和持续发展。2010年油品销售事业部共授予销售企业月度红旗767面，季度红旗89面，年度红旗140面。另外，在全面考虑月度、季度、年度红旗及否决性指标等因素的基础上，对5家综合排名居前的企业授予了标杆企业荣誉称号，对5家组织得力、成效突出的企业颁发了优秀组织奖，对两家受到党中央、国务院表彰，为中国石化争得荣誉的企业给予了特别争光奖。

从务虚走向务实：融入性激励

为了虚功实做，销售企业将“比学赶帮超”融入企业的日常管理和员工的本职工作，使全员牢固树立干好本职工作就是参与“比学赶帮超”、把本职工作做到极致就是扛红旗、当标兵的理念，从而使“比学赶帮超”从一项务虚性的号召变成了务实性的具体工作，丰富了企业特色管理模式的内涵。

首先，围绕企业中心工作进行。立足拓展市场、发展网络、强化管理三大任务和两保三不降两提高年度目标，千方百计发动广大干部员工扩销拓市、保供增效，推动企业经营管理效益的提升。

其次，围绕基层经营任务进行。将对标、创标延伸至片区、加油站、油库、商客中心、润滑油中心等，鼓励各级经营管理团队创先争优，促进了经营一线工作效率的提高。

最后，围绕员工岗位工作进行。通过地市公司经理书记、机关管理人员、油库主任、片区经理、加油站长、客户经理、加油员、营业员等十余类优秀个人和标兵的评选表彰，使活动辐射到各个线条、各级岗位，做到人人有赶超任务，个个有评先机会，充分调动了各级各类人员立足本职、建功立业的积极性，为企业增强市场竞争力和赢利能力提供了动力源泉。

既造势，又育人：文化性激励

从主体内容上讲，“比学赶帮超”是企业内部开展的一项全方位的可持续的劳动竞赛，尽管在指标评价和激励考核中，先进与后进会有一定的利益冲突和矛盾，但“见红旗就扛，有第一就争”本质上是树立和培育一种积极进取、互助互利、争作贡献的企业文化。在组织过程中，油品销售企业十分注重塑造竞赛气氛，加强舆论引导，发挥文化性激励作用，力求收到造势、育人的效果。

一是在宣传发动上，油品销售事业部通过召开8848人参加的全系统视频动员大会，以表达真抓实干、誓夺第一的决心。省市、地市公司通过全员誓师会、员工座谈会及形势任务报告会等形式，积极调动员工的参与积极性。

二是在现场造势上，通过在企业所有经营场所张贴标语口号，创办墙报、板报、企业内刊和网络视频以及利用各种新闻媒体，及时传达上级精神，公布对标结果，插红旗、登光荣榜，宣传先进经验，展示优秀员工风采，营造令人鼓舞、催人奋进的气氛。

三是在文化引导上，油品销售事业部召开“比学赶帮超”总结表彰大会和优秀个人标兵事迹报告会，在全系统树立典型，宣传先进经验和“亮剑”精神，为企业文化建设提供了生动教材。通过发挥标杆企业和优秀个人标兵的引领示范作用，带动全员以更大的热情参与“比学赶帮超”，从而为企业持续有效发展积淀强大的文化匡正力和凝聚力。