强力推进精细化管理 全面提升企业管控力

张克进 刘洪

随着市场经济步伐的加快以及行业竞争的不断加剧，加之我国企业往往习惯于粗放式或者定性的管理，数据化或者事例化的管理则相对难以接受，为此要浪费很多原本可以创造更多价值的时间与资源，为了更好地适应市场竞争的发展趋势并占领一席之地，精细化管理势必将成为企业生存和发展的基本条件。

产生的背景——内因、外因并重

从我公司的实际情况看主要存在以下几个方面的问题，直接影响和制约着企业的发展和管理的现代化：

一是人力资源管理较为粗放。结构比较单一，人员层次没有递进，很容易出现断层，企业发展的根本是人才的发展，没有良好的人力资本支撑，发展就会捉襟见肘。二是部分管理人员对精细化的要求和认识不足，精细化的推进存在思维上的阻力。长期的粗放管理，造成了管理流程的冗长，人员的散漫，这在市场激烈的竞争下，存在较大的隐患，为了更好的应用管理出效益，更有效地发挥管理在市场竞争中的优势，必须推进精细化管理。三是市场的日益细分，决定了实施精细化管理的必然性。随着金融危机的蔓延，冶金市场大幅萎缩，逐步走出经济低谷的各行业，市场细分的程度更加强烈，为了获取更多的市场份额，在市场细分中取得胜利，必须实施精细化管理，实现经营、履约等各方面的精细化管控。

2009年一场席卷全球的金融危机，加之冶金市场的大幅萎缩，给公司发展带来了极大的困难。尤其对处于市场日益细分、资源不断整合、单一市场压力巨大的公司的冲击和伤害尤为严重。在“经济冬天”，我们企业正确应对，练好内功，集团及时提出了精细化战略。

俗语讲“天下大事，必做于细”——企业的精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是适应激烈竞争环境的必然选择，是应对经济危机的必然选择，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得新一轮的生存与发展，实现最大利润，拥抱经济的春天。那么让我们共同来剖析一下何谓“精细化管理”。

精细化管理的含义及其特点

作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，组织管理各部门、单位精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，其核心有以下几个方面：精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。

精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。

构建精细化管理体系的主要做法

第一，围绕企业战略发展目标、公司机关的职能定位以及公司确立的经营主线，制订精细化管理工作思路和目标。实施主要分为二个阶段：一是探索试点阶段，08年初开始，至09年底，为了找准当前企业经营管理的重点和难点，2008年我们在全公司范围内开展大量调查，涉及公司产、供、销、人、财、物等业务，调查面覆盖了公司领导、管理者及职工代表各个层面。二是实施验收阶段。09年至今，公司积极响应和落实集团公司转型发展的重要决策，明确方向细化目标。重点强化专业及品牌项目的营销力度，集中优势资源开拓有助于公司调整结构的新市场；着力建立健全内控管理制度，落实责任，强化执行，严格考核，严控风险，确保公司的平稳持续发展；加强财务预算管理，确保资金链有效运转；充分发挥薪酬的激励作用、优化人力资源结构，强化培训，储备人才，确保公司可持续健康发展；提升履约能力，加强履约过程管控，提升管理水平；加大技术创新力度，增强企业核心竞争力。

公司领导班子率先垂范，一方面既做好市场运作的管控和新市场的开拓，另一方面也积极做好自身的工作，扭转被动的局面。为了改进工作作风、着力解决影响和制约公司发展的突出问题，公司领导班子首先带头查问题、谋思路、担责任、定目标，紧密结合实际，教育引导员工正确定位，使员工树立了知难而上、勇于创新的思想，为之后进行的深化工作作风转变、强化员工能力提升和考核、持续完善业务流程、专业化品牌化营销等一系列改革措施的实施打好了思想基础。

第二，调整管理体系，重新构建机构组织。在实施精细化管理过程中，公司注重优化各部门之间的工作流程，逐一进行细化和梳理，找出具有共通点的工作进行责任明确，权限划定。在具体操作中更注重将部门办事效率和工作质量放在首位，对具体的工作不断进行细化，明确责任人和具体的节点时间，形成流水作业式的办事方法，大大提高了部门职能效率。

第三，完善工作流程，建立健全相关制度。几年来，在公司领导班子的极力推进下，公司各部门在管理流程不断梳理的基础上陆续出台了系列文件，规范了管理流程，完善了工作制度，极大改进了机关管理人员的工作作风、办事效率。陆续出台了《低值易耗类办公用具管理的规定》、《工程分包招标管理规定》、《业务招待费管理实施细则》、《工程预结算管理办法》、《质量管理考核实施细则》、《工程项目过程经营管理规定》、《部门工作考核实施意见》等多份文件，有效改进了工作流程，使责权利更加明晰。

第四，频出举措，全面落实“结果负责制”，强化精细化管理。精细化管理是一项针对性很强、涉及面很广的系统工程。实施精细化组织管理，必须要全员、全面、全过程地整体推进。单一、片面、盲目地追求细节都不是精细化，甚至有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调“凡事”两个字，即必须要落实“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”的要求。重点妥善处理好“两个关系”，是精细化管理因地制宜、有效实施的重点内容。

首先，结合发展目标，使管理全过程实现科学化、精细化。在公司大力推行精细化管理和强调“结果负责制”的时候，公司领导清醒地认识到“结果负责制”的重点在于：决策要科学、明确；计划要周密详实，要涵盖项目范围、工作分解、时间排序、资源分配、里程碑规划、风险计划、成本计划、沟通机制等众多方面；密切注意状态最不稳定的资源——人，且尽可能地激发其斗志；牢抓进度监控，做到前紧才能后松。

其一，抓住决策龙头，使之科学化、精细化。一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。过程中在各部门开展阶段性管理剖析专题会，针对一个阶段或者一段时间内各部门、各系统存在的未落实或未及时落实问题进行清理和分析，由分管领导当好教练式领导现场解惑释疑、集体决策，并当场制定落实方案、落实责任人和完成时间，实现了部门间的无缝对接。

其二，超前预控机制是保障。一方面制定了系列风险预控机制，对潜在风险源及时进行自查评估，对发现的问题制定了责任到人的整改措施；另一方面，要求全体管理人员做细本职工作，做到业务精通，对项目进展和运作了如指掌，对潜在的风险和缺陷进行重点控制与跟踪，对结果负责，对风险负责，把各类隐患消灭在萌芽状态。

其三，控制成本，强化财务运作，牢牢把握主脉。成本控制是企业内存的支撑力。为此，公司把抓好成本控制的重要性，提高到学习实践科学发展观的高度来认识，通过全面推行预算管理，加强核心业务一体化平台运用，大力开展资金运作，使公司成本费用得到有效控制。一是全面推行预算管理，做到“全局预算”。二是对各项预算指标进行实时、动态监控，做到“全程管理”。三是制定了详细的考核办法，确保预算的刚性和严肃性，对各项指标进行严格考核，做到“全面考核”。

最后，坚持以人为本，提升企业精细化管理水平。在市场竞争渐入白热化，而产品却日趋同质化的今天，从细节中寻找亮点，寻找差距，成为企业或个人制胜的重要手段。冶金行业提倡“精细化”管理，要抓住“人”这一关键要素。让每位职工第一次就把工作做到位，坚持做对的事情并把事情做对，才能实现投入最小化，产出最大化。

效果评价：在全员中推行结果负责制，有效改善了推诿、扯皮的情况发生，使得责任更加清晰、明确，有效提升了管理水平。同时，在结果负责制的引导下，各系统纷纷查问题、找思路，为管理提升创造了良好的环境。

其次，进一步完善精细化管理考评体系，为公司的经济责任考评提供了重要依据。罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。公司根据年初工作会的要求和制定的管理目标，在日常管理中不断加强管理力度，制定和出台了一系列举措；在过程中不断强化管控和预警机制，防范可能出现的问题，使得管理全面受控；在落实中加大考核力度，使制度约束与文化融合，实施月度考评完善激励机制，推进绩效考核的月度考评机制，加大了激励机制的效能。

效果评价：经过实行精细化的考评体系，有效改善了管理人员的工作作风，扭转了拖沓、懒散的不良习气，有效激励了广大员工的工作热情。在很大程度上提升了各部门综合管理水平，有效提高了各部门的工作效率。

另外，将精细化管理细化、延伸到工程项目，挖潜增效，提高项目管理水平。项目管理从细入手，向管理要效益。精细化管理就是力求将每一项工作做到精准入微，深挖事物内在的客观联系，使每个员工成为处理细节问题的行家，成为某一专业的专家，从而全面提升员工的整体素质，进而提升企业的管理水平和竞争能力。

最后，充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性。实现企业管理的精细化，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性，在实施中重点做好以下几方面工作：

讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持。通过系列讲座与企业文化的宣贯，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。

积极培训或进行管理带教，精确贯彻精细化管理方案。针对公司机关干部、职工队伍素质高低有别，首先从切合人的实际出发，扬其所长避其所短，并有目的地进行培训或管理带教，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。主要领导更是深入基层，充分了解在制度、文件执行进程存在的困难和桎梏，发现问题及时处理解决在萌芽状态，身体力行地推进精细化管理。

加速建立高素质专业人才队伍，严格考核。高素质专业人才队伍是实现安全施工、项目管理、实现经营目标的保证。一方面公司高度重视人才队伍的培训，除了开展系列技能培训、岗位业务能力培训、部门业务知识及管理文件等常规培训外，还通过干实实在在的活和事来锻炼队伍，有效地提高了全员的业务素质和整体能力；另一方面，加大了岗位考核力度，在全员中实施考核机制，加大了作业层员工技能鉴定力度，从而有效保证了工程项目的施工支撑。

精细化管理实施效果

近年来，公司大力推行精细化的管理模式，倡导员工进行精细化的运作，在全员中树立“向精细化管理要效益”的思想，取得了明显实效。由于精细化的管理实施产生的实际效果，不好用数字直接去量化，从以下几个方面进行概述：

第一，近年来公司经营指标不断攀高，利润情况不断增长，全面完成了上级公司下达的各项经济技术指标。即使在金融危机影响深重的09年，公司全年完成产值52695.2万元,占有限公司下达年计划的105.39%。新签合同额40391.87万元，为年计划40000万元的100.98%。实现利润1896.34万元，为年计划1700万元的111.52%。

第二，管理流程更加简洁，责任更加明确。近年来在精细化的不断实施中，公司着力优化管理流程，避免因管理流程过长而造成的拖沓，避免因责任不明造成的推诿、扯皮，使得管理流程更为简洁，可操作性更强。有力改善了管理作风，提高了管理效率。

第三，项目管理更加受控，避免了效益流失。在项目管理中大力推行精细化管理，降本增效，使得项目管理更为受控。加大项目的管控力度，注重在过程中适时跟踪，加大考核力度和制约机制，随时的工作抽查，可以及时发现问题，分析原因，研究对策，纠正错误，有力改变了项目管理粗放的局面，避免了效益的流失。

第四，人才梯队建设层次分明，为公司效益增长奠定了基础。近年来，公司在人力资源方面实施精细化管理，不断加大对员工的针对性培养、培训和教育，提供更为宽阔的成长平台，并且制定有指导性的职业生涯规划，引导人才队伍梯次性发展，使得人才梯队结构更为合理。

精心是态度，精细是过程，精品是成绩。工作的精细化增添职工生存筹码，管理的精细化提升企业竞争力。因此推行精细化管理是企业和员工双赢的一项管理机制，在集团提出战略发展的同时，鲜明地提出了这一管理策略，势必会对集团管理提升起到积极的推动作用，也将对广大员工的生存发展提供更为广阔的平台。

（作者单位：中国五冶集团上海有限公司）