戴尔的模式能复制吗?

创立于1984年的戴尔公司是全球计算机及相关产品、系统和服务的重要提供商，其创立者迈克尔·戴尔的理念是：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。根据这一理念，戴尔公司在电子商务领域成功地实现了直销模式。

在这种直销模式下戴尔几乎是零库存产品，越过库存直接进入装配渠道和销售渠道，戴尔成为产品的提供商和销售商。戴尔将注意力集中在产品如何满足客户的需求上，通过实行直销、零库存等经营策略，形成了自己独特的商务模式：根据顾客的订单装配产品，采用第三方物流将产品直接寄送给顾客，省略了传统商业销售链的中间商和零售商，从而节约了成本，降低了价格。

戴尔公司作为垒球性的标杆企业，业界对其的研究已屡见不鲜，然而诸多的研究都是基于戴尔的直销模式，对其直销模式取得成功的根基——优越的供应链系统却涉及甚少。2005年底，权威市场调研公司AMR出炉了垒球供应链25强，名列榜首的正是戴尔公司；自2006年5月始，戴尔开始在全球建立品牌展示店和客户体验店，这也正好说明戴尔开始放弃直销单行线。可见，直销并不是戴尔无坚不摧的制胜法宝，而供应链的优越却可以保持戴尔的王者风范。

应该说，戴尔黄金时代的实现，是令戴尔引以自豪的直销模式和敏捷的供货链效率二者共同成就的。直销模式的价值实现_

价值界定

价值界定包括两方面：对企业的定位和对顾客的定位。戴尔关注个人市场，并根据顾客要求提供个性化计算机，其优势之一在于较高的性能价格比：既有高于平均水平的质量，又有相对较低的价格。以作为其主要业务的计算机及相关产品为例，戴尔对目标顾客群的定位有两个特点：

第一，对顾客的定位与对企业自身的定位相适应。戴尔在定位顾客群时，几乎涵盖了所有需要计算机的用户，它的产品也相应地覆盖了PC机、笔记本电脑、服务器、工作站、储存器、打印机、投影仪等与计算机相关的大部分产品。

第二，对顾客群的划分比较详细，有利于针对不同顾客对其产品准确定位。戴尔将目标顾客群分为三类：一是个人与家庭办公。这类顾客注重在娱乐方面的性能，要求计算机具备较强的多媒体性能，且价格不能过高二是小型企业、政府与教育机构、不超过500名员工的机构。这类顾客对计算机产品的要求以办公类型为主，要求产品的稳定性以及技术支持较好；三是大中型企业、员工超过500名的机构。这是需要高运算性能和稳定运行效益的高科技企业市场。同时，戴尔还将顾客细分为“交易型”和“关系型”。交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业，关注的是购买的经济性，诸如性能、规格、特征、折扣等因素，从不同厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑等各种信息渠道。而关系型顾客大多数是中型以上的商务、政府或者教育部门，关注的是交易的总成本，以及服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征，而不仅仅是价格。

价值创造

从提供的价值内容以及服务来看，戴尔将精力集中于为顾客提供更多更快捷的服务上。针对顾客最看重的关键因素，如，订单履行——测量定制服务按时准确到达顾客的百分比，产品表现——测量顾客遇到的产品问题的频率l服务与支持——测量第一次服务按时到达率和成功率等，建立了跟踪统计分析系统，每天总结上传并与所有员工共享，以使这些方面不断得到改进。顾客只需致电同一地点即可完成电脑订购、定制集成以及第三方部件更换等。当安装组建出现故障时，DellPlus服务项目能够为顾客提供更换联系点而不必去追踪原设备生产商。

从价值提供方式看，由于戴尔只做最直接的工序，而且装配线的自动化程度很高，因此供货速度非常快。客户发出指令后不到一分钟，装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，然后向配件供应商预定有关零部件，并在收到零部件后直接指示流水线投入生产，这就节省了批发零售的开支，并提高了效率。而通过对直销流程的8个简单步骤的精确管理，其自动生产线垒天候运转，从收到配件到组装好成品间隔不到两小时，而后运往客户服务中心。由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型计算机开发周期不断缩短，技术更新很快，售价反而下跌，因此，库存对计算机厂商的压力特别大，容易造成损失。而在戴尔的商业模式下按订单生产的产品直接送进物流公司的卡车集装箱发货，无需储存在供应链的各种仓库里，从而使供应链库存降至最低。同样，按订单生产系统及时从供应商处获得零部件，由此消除了供应链中的零部件库存。这就减少了库存所占用的资金，同时有利于新技术的采用。

这里必须指出，所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度看，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。成本和风险也随着库存在企业间的转移而转移。戴尔能够最大限度地减少成品和零部件库存，也是基于与供应商的“零距离”：戴尔坚持计算机零部件供应商要把大部分零部件存放在离其工厂更近的仓库，为简化和供应商的协调手续，戴尔则尽量减少供应商数量，只挑选那些能够满足其零部件储存计划要求的合作者；对于电路板等高成本零部件，戴尔以前只找一家供应商，以便在大批量采购的条件下实现更大折扣。为了压缩制造时间，它改由离工厂较近地区的供应商提供，优惠条件上的损失由于零部件供应时间缩短带来的利益得到补偿。由此可见，是供应商承担了戴尔的库存风险，这就要求戴尔与供应商要有及时的、频繁的信息沟通与业务协凋行为。因此，戴尔通过互联网与供应商建立虚拟整合，把供应商视作公司体系的一环，维系紧密的供应关系，合作研发，把市场的最新需求实时动态地提供给供应商，在供应链中分享计划与信息，以信息代替库存，依需求决定供给。

低成本法则是通过高效率来实现的。戴尔公司每天接收到的电子订单数以千计，这就涉及到订单信息的统计、分类以及正确地传到生产部门，需要将内部各项管理信息化。戴尔公司有一套成熟的先进的ERP等企业管理软件来集成这一功能，如Chess(物料需求系统)、EmPact(库存管理和控制系统)、DSIZ(需求供应及全球采购管理系统)、smarts(客户按需配置销售系统)、DOMS(订单管理系统)、TCS(订单生产状态跟踪系统)等等。通过这一套ERP企业管理软件，戴尔公司将供应商的原材料供应管理、销售管理、客户订单管理和客户关系管理、财务管理、生产管理等有机地集成在一起，为公司业务的高效运作提供了强大的支持。

价值传递

价值传递可分为顾客搜寻、定价机制

和价值提供渠道三个方面。

对于潜在顾客的搜寻，最主要的方式是各种类型的广告。目前，戴尔在中国投入的广告以平面广告为主，辅之于电视广告、户外广告、网络广告、email发送产品目录，热线电话等。多层次的媒体广告，几乎覆盖了计算机用户和潜在用户注意力所能到达之处。首先，戴尔的广告更多的是在帮助消费者完成价格比较过程，而这正是戴尔直销模式中成本效率的优势所在。其次，戴尔的广告与其直销模式相配套，每个广告均有一个特定的热线电话号码，这就使其能够详细地跟踪到每一广告媒体的电话回馈数量、回馈成本成交量和成本交换率，并进行横向比较，从而决定在下一次广告投放中，是否采用该媒体。在采取多层次广告的同时，戴尔还拥有与客户迅速有效的沟通渠道：呼叫中心，这是戴尔重要的商业基础能力之一。戴尔根据客户及产品划分来管理销售及技术支持，并分门别类提供更专业的服务。

在定价方面，与为消费者提供个性化的产品和服务相匹配的是，戴尔采取顾客导向(即需求导向)法。同时，由于计算机行业的激烈竞争，戴尔在成本核算的基础上，尽可能降低价格，利用价格进一步扩大优势。为了尽可能多降低成本增加运营利润，戴尔采取了一系列措施，例如，在每种新产品推出的各个环节上都严格计算保证生产的产品能够实现利润最大化，以及，如前所述的量化考验在各种媒体上所作广告的直接效果等。

关于价值提供渠道，戴尔最成功的经验就是采用直销模式。但是，并非完全排斥分销。直销和分销作为达到目的的手段，重要的是要看是否适合企业自身的生存和发展。例如，在中国，由于市场庞大而分散，直销模式难以有效覆盖各个地区，而且在信用、物流、支付等配置基础设施尚不完善的情况下，在很多地方直销的优势无法体现。因此，在中国市场上，戴尔的客户除了大企业、政府和行业客户以及中小企业和个人消费者之外，还有系统集成商，也就是分销商，在直销覆盖不到的领域，分销商的作用就比较重要。所以，在中国，戴尔的销售渠道是直销与分销相结合：对行业客户多用直销，对个人消费者有时采用分销；在大城市采用直销，在二三级城市多用分销。

价值保持

价值保持的分析因素是战略控制。戴尔的核心战略思想是“顾客至上、让顾客满意”，与此配套的还有支持这一战略的一些细节性模式。正是由于成功地运用顾客满意度战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，戴尔才在激烈的电子商务竞争中保持优势。

产品满意系统是顾客满意度战略的核心子系统。顾客满意度战略要求企业顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。产品满意系统包括产品功能满意、产品质量满意和价格满意。戴尔通过三个方面来实施产品功能满意战略：根据不同细分市场研发产品、为顾客量身定做产品，以及根据顾客的反馈改进产品。同时，戴尔在选择供应商作为合作人时，要求合作人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位，这就保证了产品的质量。同时，一方面通过高效率的供应链降低成本，另一方面通过“零库存”和直销增强产品价格竞争力，价格满意战略也就得到实现。

服务满意系统方面，戴尔创造了DellPlus服务项目。通过DellPlus程序，在初始建立系统时就执行了用户所有硬件和软件一体化安装，排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率，使得戴尔能够为顾客提供高质量的服务。

在生产满意系统方面，一是戴尔拥有科学的标准化工作流程，各个生产厂的设计，都符合快速反应的电子商务要求，提高了生产效率和物流效率。二是戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还通过各种方法了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感，这使得其主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。

戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。为了全面了解顾客的满意程度，还成立了“CE”(CustomerExperfence)小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周分析将影响顾客体验的各种因素，并及时予以解决。

戴尔正是通过上述四个系统实施顾客满意战略，并通过这一整体战略将一系列使用模式联系起来。

敏捷的供应链

杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”戴尔的供应链可以说是目前电子商务领域中最为敏捷和最具竞争力的。

信息的敏捷

戴尔供应链信息的敏捷主要包括以下方面：

第一、戴尔与客户的信息交换。戴尔的生产首先来自于客户，根据客户的订单组织生产，这就是所谓的拉式生产。在这种生产方式下，及时准确地知道客户的订单信息就成了关键所在；同时，戴尔通过直销的方式直接与客户沟通，向客户提供个性化、差异化的产品，根据每个客户所要求的不同配置来组织生产。从这种意义上来说，戴尔已经不是为生产而生产，而是为需求而生产，其整个采购、生产、销售和服务都是围绕客户转，所以，在厦门的戴尔中国基地称之为中国客户服务中心，而不叫工厂。

戴尔的直销有两种方式，一是通过免费电话订购，二是通过互联网提交订单。戴尔在全球的7个生产基地中，仅中国厦门就有数百条免费订货热线，只要客户拨通电话，便有工作人员为你提供满意的咨询和订购服务，你可以完全依照自己的需要订制个性化、专有化的配置，戴尔会为你准备专有的客户信息数据库，保证把真正属于你自己的电脑在最短的时间内送到你的手中；戴尔的网站是全球规模最大的互联网商务交易平台，覆盖近百个国家站点，支持20多种语言40多种货币的定价查询，包括数万个网页链接，客户在网站上可以查看到每一个系列的详细规格和技术支持，在订购网页上用户可以自选适合自己的配置，提交订单，经过付款确认的订单在几分钟内就可以传回戴尔各地服务中心，进行订单处理，组织生产。

除了敏捷的产品订购信息外，戴尔设在厦门的中国企业服务指挥中心(ECC)可以实现7x24x365的客户故障解决。目前，ECC共有400多名工程师，一线的技术支持有2至3年的工作经验并有专业认证，二线有3至8年的工作经验，能对疑难问题进行快速专业诊断。一般有78％的问题都可以通过电话及时解决，而现场服务一次性解决率高达99.8％，备件服务的及时响应达98％，可

在中国2149个市县提供上门服务和技术支持。这种用户故障的信息反馈不仅可以实现快速解决，而且可以及时传回生产操作部门得到及时排查解决，避免同类技术性问题再次出现。

第二、戴尔与供应商的信息交换。戴尔每获得一张订单，就会自动通过其完善的订单处理系统将订单分解成为各个不同的零部件信息，对应每个零部件就有其相应的数据条码。这些数据信息每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的每一个供应商和设在戴尔周边的中转仓库，供应商则根据各个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部件供应；或通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件实时配送。

另外，戴尔还通过自设的valuechain，dell.com内联网与供应商实现信息共享。供应商可以通过此网站了解到每一笔订单的整套信息和专属自己公司的材料报告，随时掌握材料品质、材料规格和材料数量，并自行决定配送和生产。而且，最重要的是通过这种直接的信息共享，戴尔与供应商之间解决了在供应链管理中最让人头疼的问题——牛鞭效应。

第三、戴尔与市场的信息交换。戴尔通过直销的方式直接面对顾客，并且通过拉式生产组织采购和生产，这就促进了其与市场的信息交换，使戴尔敏捷。在技术层面上，IT产品的更新换代速度很快，一件产品从研究开发到产品见诸市场，或许刚上市就面临被淘汰的危险，所谓快鱼吃慢鱼，完全是速度决定一切。戴尔采用拉式生产，在接到订单后直接从供应商采购零部件进行生产。这完全可以保证戴尔从供应商市场得到最新技术的零部件，进而保证戴尔以拥有最新技术含量的产品提供给客户，满足消费者市场的需求。

从价格层面上来说，由于IT产品更新换代的速度较快，因而产品价格波动较为剧烈，特别是降价幅度较大，直接带来了严重的降价成本。一般的卖场销售模式必然要求保有一定的库存，而新产品的面市极有可能导致原库存的价格降到成本以下，给企业带来不可设想的后果。然而，戴尔的直销模式避免了降价成本的出现，戴尔通过电话或网络订购销售，先收款后生产，不但实现了以市场最低价服务客户，而且完全避免了降价损失。

部件供应的敏捷

由于戴尔选择采购供应商的零部件而非自己生产零部件，因此，戴尔对供应商的选择是非常慎重的。通过对供应临产品的品质、服务、成本、持续供应能力和技术产业化的速度等各个方面进行考察，把整体供应商的数量控制在一定范围内。这样，不仅可以保证供应商从戴尔得到足够多的业务，而且可以保证戴尔以有限的人力和供应商保持密切配合。

戴尔不但通过ERP等虚拟交易引擎和企业内联网同供应商进行信息共卓，而且为了保证供应商能够及时提供零部件，还要求供应商在其全球的7个生产基地附近建厂，以缩短供应时间；当然，对于数千种的零部件需求，供应商不可能全部在戴尔附近设厂，在这种情况下，戴尔采取的方法是建立中转仓库，并留给全球做得最好的第三方物流公司进行管理。

在中国厦门，除了设立在周围的供应商32)-外，最有特色的就是离中国客户服务中心5kin远的供应商公共仓库，在这个仓库中存放着各个供应商的零部件，并由裁尔的全球合作伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理，在这些存货送到戴尔装配车间以前其仍属于供应商的存货，因此戴尔可以减少绝大部分的存货管理成本。在同行业保持存货周转率为40到60甚至90天的时候，戴尔仅仅为4天。当戴尔确认一笔订单后，系统会自动生成各个零部件信息并自动发送给伯灵顿公司，由伯灵顿公司统一配齐零部件并在90分钟内发送到戴尔的装配生产线。同时，这些订单信息同步发送到各个供应商，供应商根据公共仓库和自己仓库的存货信息自主决定是否及时配送零件和组织生产。

生产装配的敏捷

戴尔组装一台电脑，从零部件的人厂到发货，平均只需要2至6个小时，而更令人不可思议的是，戴尔居然没有流水线。由于戴尔直接面对每一位客户，产品的个性化程度很高，所以戴尔没有传统意义上的批量概念，一台机器就是一个批量，即使是有100台配置‘模一样的机器，在戴尔也会按照不同的客户玎单来分别处理，这就是戴尔的生产网格。它与流水线不同的是：流水线适合大批量标准化的生产，每个步骤处理。个问题，在到达最后一个步骤之前，以节成品的形式存在；而戴尔的生产网格则适合差异化订制化的单机生产，在生产线上只有配料、组装、测试和包装四个环节，每个工作人员要完成一台机器的全部组装，征生产线上它属于一台整机。

零部件通过第三方物流发送到戴尔客户服务中心后，工作人员马上根据客户的订单信息把每一台机器的所有零配件配齐装到一个盒子里面，然后送到具体的装配线；装配线上的员工每人负责一台机器的全部组装，完成后放到生产线上等待下一步的软硬件测试；经过测试无故障后进行包装发运。从这个流程上可以看出戴尔从采购零部件开始，每一台机器都是“名花有主”的，是已经卖出去的产品，在客户订单没有下之前，戴尔客户中心理论上是没有工料的。这便是真正意义上的零库存。

销售物流的敏捷

戴尔在全球只有7个生产基地，包括总部的德克萨斯州奥斯汀，田纳西州、北卡罗莱纳州、巴西(美洲)、爱尔兰(欧洲、中东和非洲)、马来西亚槟城(亚太区及日本)以及中国厦门(中国和日本)，但是戴尔公司却在全球范围内提供产品和服务。无论在世界哪一个地方，只要通过800电话或是互联网订购，在2至5个工作日，戴尔都会把电脑送到你的面前。这在其他公司可能是不可思议的，但在戴尔是绝对可以实现的，这缘于他的经营理念——做自己最擅长的，把不擅长的留给最擅长的人去做。

在全球承担戴尔物流运送的有联邦快递、伯灵顿和敦豪等企业，他们早在戴尔的客户订单确立时，就已被告知货物物流要求，提前制定配送计划、运输路线、车辆调度及人员配备等。使戴尔产品一经出厂便可以迅速发送，而没有任何的停留时间。同时，在整个物流过程中，戴尔可以通过第三方物流企业的信息管理系统实施跟踪，监控销售物流的质量和效率。

通过与第三方物流的合作，戴尔不但避免了传统自营物流资源分散、配送不经济、成本居高的缺点，而且充分利用了第三方物流专业的物流系统，更重要的是实现了对客户响应的敏捷化，最大程度地缩短了产品从戴尔到客户手中的时间，满足了客户的要求，实现了物流配送的敏捷。

戴尔的模式能复制吗?

随着世界经济的快速发展和国际化水平的不断提高，企业纷纷开始探素最适合自己的经营哲学。以直销模式白手起家的戴尔公司，如今已经成为令业内竞争对手不敢轻觑的强劲力量。值得注意的是，在戴尔的经营管理中，渗透着

一种可以称作“老二”哲学的思想理念。

所谓“老二”哲学，是指在市场竞争中不去执意争做行业内的老大，而是甘作身后的老二，基于自身实际做出一个正确取舍，选择最适合发挥核心竞争力和比较优势的目标市场。戴尔一反众多大企业的一贯做法，它不去争当技术和设备的“领导者”。戴尔选择进入的行业一般都是技术标准化程度高的成熟行业，比如Pc以及以后的打印机等。因为标准化高的行业方便进行网络销售，拿Pc做例子，“人们不用现场看也知道标准Pc是什么样的”；另外，要想在不规范的市场里推动非标产品，所耗功夫匪浅。根据测算，一旦某个行业基本成熟，而赢利空间仍旧很大时，戴尔的进入会一下子将该行业的价格拉低。客户会受价格吸引而购买戴尔的产品，加之自己供应链的成本优势，戴尔在挤垮对手的同时仍旧有赢利空间。

从理论上讲，在任何一个成熟市场内，对于仍然拥有市场空间和顾客群体的高标准化的产品，都可以由具备一定资质的企业来复制戴尔模式。复制者只要不去执意争夺行业领导者的虚名，而看中实实在在的利润甘作“老二”，通过自身的核心竞争力来获取比较优势，就能获得成功。

但是，戴尔模式不能脱离两个前提而单独存在：一是直销，二是究竟什么样的产品适合此操作。前者不必多说，因为直销保证了戴尔掌握统计学上实时的真实需求，否则之后的按定单生产就无从谈起。后者则是衡量该进入哪些市场的标准。倘若复制者没有对这两个前提的深入分析，则难免会出现东施效颦的后果。

这个原理可以用来解释联想前期进行的尝试。在Pc核心业务的调整上，杨元庆把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理中只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化。这实际上是想重演戴尔的供应链原理细化分区和缩短消息传递途径，遵循微积分原理，让有关的定单和配件的数据更加准确，调整得更加频繁，从而降低供应链成本。但是，在无法抛弃既有渠道的基础上，由于本身没有引领市场的核心技术，联想试图在一个标准化程度如此之高的市场上用这种办法建立起供应链的优势几乎是不可能的。没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或是IT服务这样的增值领域以求发展。

由这个原理也不难理解，为什么在被惠普揶揄没有核心技术的时候，戴尔几乎是不动声色地听着，从不动气。他们的策略就是等着惠普和其他公司把一些领域培育成熟后乘机杀入。“技术型的公司，尤其是在市场上引领标准的公司，几乎是很难单一采用这种直销模式的。”由于他们有很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要培育市场，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。“它曾经被过剩库存‘烧伤也就不奇怪了。”

需要强调的是，戴尔在电脑行业内的资质是难以复制的，那就是敏锐的市场嗅觉、强大的资源整合能力、深刻的流程再造能力、丰富的行业经验以及科研开发、资金和品牌等其他必备条件。这些资质才是戴尔能够持续壮大的源泉。

综上所述，戴尔要做的不是惠普、IBM和思科这样的行业巨头们所做的具有引领技术趋势的特色产品，而是甘作“老二”，踏踏实实地做自己的标准化产品，依靠独特的直销模式和高精度的供应链管理模式去赢得市场。尽管戴尔会因此失去技术领先企业所拥有的技术产品拥护者市场，也会失去联想等公司拥有的不习惯电子商务、倾向于物美价廉产品的顾客群，但它却在中间区域的市场上赢得了自己的份额，从而确立起不容小觑的市场地位。