长庆油田分公司工程建设领域源头治理的实践与思考

朱晓军 马双林

中国石油长庆油田分公司（陕西西安710021）

长庆油田分公司工程建设领域源头治理的实践与思考

朱晓军 马双林

中国石油长庆油田分公司（陕西西安710021）

作为中国石油天然气集团公司下属国有大型企业，长庆油田分公司坚持围绕工程设计、队伍引进、物资采购、项目建设等工程建设领域的关键环节和重点部位，以管理创新推进治本抓源头工作，有效地预防和治理工程建设领域存在的突出问题，促进反腐倡廉建设，确保经济运行安全和管理人员廉洁从业。

1 推行设计标准化，提高设计效率，杜绝人情设计和设备选型

针对油气田地面工程建设站场种类多、工艺参数多、平面布局复杂的特点，公司以方便现场施工、有利建设管理、全面降低成本和防范设计工程中的腐败风险为目标，推行以“六统一”为主要创新点的标准化设计工作方法。即根据井站的功能和流程设计一套通用的、标准的、相对稳定的地面建设可操作的指导文件，其最大的特点为统一的工艺流程、平面布局、建设标准、模块定型、设备选型、配管设计。特别是油田标准化设计，针对同类站场规模、系列、功能多样的特点，以各个工艺单元为独立模块，统一模块设计，确保设计工作与建设、室内与现场、预装与安装紧密结合。

目前，油田已经完成标准化场站设计7类、28项共计图纸449张，完成标准化设计模块图95项共计图纸338张，完成标准化设备定型图21项共计图纸338张；气田已经完成11个系列不同规模场站标准化图纸设计工作，包括井场、集气站共计13个工艺模块、485张图纸，天然气处理厂共计标准化工艺模块11个、141张图纸。2007～2009年，标准化设计累计在苏里格气田43座站场、1 574口井以及第二、第三天然气处理厂的建设中得到推广应用，气田标准化设计覆盖率达到100%；累计在油田121座站场、635个井场（3 810口井）推广了标准化设计，油田标准化设计覆盖率达到90%以上。

标准化设计的推广带来了油气田地面工程建设模式的革命。设计速度提高近两倍，设计图纸复用率达到95%以上，也促进了经营管理工作的创新，围绕标准化设计公司配套形成了标准化造价、模块化建设、规模化采购的全新管理模式。特别是在源头治理方面，避免了供应商、承包商等为了追求“超额”利润，拉拢腐蚀设计人员，指定特定供应商的设备和器材，避免工程管理人员利用职权插手干预工程设计，甚至变更设计，可以防止出现边设计、边施工、边生产的“三边”工程，以及虚假工作量和虚假预算等问题，杜绝人情设计，有效地防范腐败风险，促进工程设计人员和管理人员的廉洁从业。

2 推行标准化造价，降低建设投资和成本，防止虚列工作量套取资金

在标准化设计的基础上，长庆油田应用标准化的统一、简化、最优化原理，依据公司审定发布的通用的、标准的、相对稳定的单项（单位）工程标准化（模块化）设计图纸和适用的定额计价取费标准，考虑市场运行和技术进步等因素，制定全油田统一的造价计价指标管理体系。体系对不同类型、不同专业工程项目，分类编制单位工程、单项工程标准化计价指标，对特殊情况下的单位工程价格做出明确的量化规定。同时结合油气田不同施工区域、施工环节、计价依据等存在的差异，制定分类（地区）调整参数，执行过程中根据工艺技术和市场化情况适时补充修改和完善。

经过近两年的探索和实践，目前已经建立了一套简洁适用、规范高效、公正透明的标准化造价指标体系，形成了单元化、模块化和产品化的标准化造价指标投资控制系统。其中，油田地面建设工程造价指标11类1 342项，包括油气田场站、场内构筑物、各类管线、钢制储罐、井口装置、数字化建设项目等，覆盖油田地面工程80%以上的投资；钻井系统工程标准化市场价格6类327项，包括油气田勘探开发钻前、钻井、固井、录井、测井、试油（气）压裂（酸化）等，涵盖了钻井系统工程的全部投资。

投资成本有效降低，油气田地面建设工程剔出物资设备原料刚性涨价因素后，同口径测算比实施前降低4%～5%。钻井系统工程技术服务消化套管、征地、燃料等涨价因素后，比上级下达的计划成本降低10%左右。尤其是推行标准化造价后，实行以单井为基础的造价体系，找到匹配的标准化指标，套用指标价格汇总项目总价，改变了过去主要采用的单体工程“按图算量、按量套价”的传统造价管理模式，防止了建设单位工程管理人员与施工方，利用计价规则多样、概预算和结算环节复杂等，虚列工作量，套取资金，损害公司利益，从制度上杜绝廉洁从业问题的发生。

3 运用模块化建设，提高油气站场建设速度，提升工程建设质量

模块化建设就是以场站的标准化设计文件为基础，按照场站工艺技术特点将其划分为若干功能区模块，再以功能区模块内生产单元为对象，将功能区模块进一步拆解为若干施工预制模块，在工厂内完成模块预制，最后将预制模块、设备在建设现场进行组合装配。模块化建设通过功能划区、模块拆解、深层分解、分项预制、分片组装、组件成模、现场拼装、整合成站等8个步骤完成，具有组件预制工厂化、工序作业流水化、过程控制程序化、模块出厂成品化、现场安装插件化、施工管理数字化的特点，是对现有建设方式的优化。

目前，公司按照“区域布置、就近供货、因地制宜、充分利用现有资源、靠近产建主力区块”的原则，在油区内建设预制场20个，能够预制包括经常增压点、接转站、注水站、供水站、联合站等场站工程的模块15大类，气田能预制集气站所有功能区的8大类模块。

实施模块化建设后，大幅提高了油气田场站建设的速度。只要确定了开发方案，就可以在预制厂进行超前预制，降低了外部因素的影响。现在长庆油田建成联合站、接转站、增压点和集气站分别只需100天、70天、45天和50天的时间。模块化建设实现了模块预制工厂化，可以大量应用自动化程度比较高的设备，进行整批次和流水线作业，利用驻厂监造和工厂先进的检测设备及手段，控制产品质量；安装模块成龙配套，能有效地提高预配质量，确保工程建设质量。

4 实施规模化采购，提高了采购效益和质量，降低了商业贿赂风险

与设计标准化、造价标准化和建设模块化同步，长庆油田大力推行规模化采购。根据不同类型、不同油气处理量油气田标准化场站的需要，汇总全油田内同类标准化场站的物资需求计划，坚持按照市场机制，进行批量规模采购。

目前，长庆油田供应商市场共有778家供应商（包括公司各单位自购物资供应商），涵盖石油物资全部的60个大类。油田85%以上的生产物资有3家以上供应商可供选择，每一个品种的供应商原则上控制在10家以内。构建了“一级物资由集团公司集中采购，二级物资由油田公司集中采购，小批量、零星、低值易耗物资由二级单位集中采购”的运行机制，物资集中采购量占总采购量的91%，集中采购工作名列集团公司各油田之首。

实施规模化采购，大大降低了采购成本，提高了采购效率。2009年，油田石油专用管采购平均价格同比上年下降22.7%，普通钢管采购平均价格同比上年下降21.8%，阀门平均采购价格同比上年下降6%，抽油机平均采购价格同比上年下降22.3%；抽油杆采购价格与现行“能源一号”网挂牌价相比平均低4.4%左右，而且有效保证了采购质量，采购合格率达到100%，供货周期缩短15～25天。同时通过推广应用“能源一号”网电子商务平台和招标规模采购，降低商业贿赂的风险。2009年，招标采购95.66亿元，自行组织招标74次，招标采购量达到总采购量的92.5%，采购过程公平、公开、公正、透明，规模采购效益显著。

5 实施市场化运作，培育公平竞争的市场秩序，防范“暗箱操作”等违纪违规行为

2001年以来，公司将建立“公平、开放、健康、有序的油气田建设市场”上升为公司的发展战略，坚持市场化方向不动摇，发挥市场在资源配置中的基础性作用，对技术含量较低、井深较浅、风险较小的区域全面开放市场，大量引进工程技术服务队伍，解决队伍不足的矛盾。市场队伍，特别是社会民营企业的队伍已经成为长庆产能建设不可或缺的重要力量。

在市场化运作的过程中，公司建立了公开、公平、公正的招投标平台，成立了招投标管理办公室，建立了评标专家库，完善了招投标管理制度，细化了招标评标、评标专家库、标底确定、招标范围及规模标准等5个方面的内容，从源头上防范“暗箱操作”。加大制度建设的力度，健全资质管理、井控安全管理、设计管理、质量管理、监督管理、工程结算管理等7个方面的制度和实施细则10余项，仅钻井设备配备要求就达80余条。加大对市场化队伍的监督监督力度，引进专业化监督公司，钻井、试油工程监督达700余人，施工队伍与监督配备达到2：1。加大对不合格队伍的清理力度，并建立了业绩档案，建立“黑名单”，实施市场禁入。2009年，清退钻井队伍152支、录井队伍17支，对83个未报审地面施工队伍实施了市场禁入。

市场化运作，有效缓解了长庆油田大发展与施工队伍不足之间的矛盾。目前在长庆油田施工的钻机总数达到了660部，社会化钻机占总数的70%左右，试油（气）机组达558套，其中，社会化机组占总数的67%，为长庆油田油气当量突破3 000万t提供了有力地支撑。同时，严格的招投标制度、资质管理、市场准入、日常监督等措施，强化了对市场化运作的规范，防范“暗箱操作”、商业贿赂等违纪违规违法行为的发生，促进了经济安全运行。

6 推行标准化结算，提高结算和转资及时率，促进资金资产安全

伴随着长庆油田的大发展，公司的资产规模日益增大、资金流量持续增加，对资产管理安全和资金运行安全提出了更加严峻的考验。为此，公司制定工程建设结算标准流程管理办法，统一了工程结算相关的11张表单，将结算流程由原来的15步减少到9步，对从投资计划下达、合同签订、结算审核、工程验收、资产转资等5个业务环节，界定了业务部门、建设项目组以及监督部门的工作职责。建立已完工程结算考核办法，将考核结果纳入各项目组年度业绩考核指标中。

标准化严格执行公司“完工一项、验收一项、结算一项、转资一项”的要求，按照“36911”工程进度控制法（即3月份工程建设准备工作就绪，6月份完成60%的工作量，9月份完成90%的工作量，11月份竣工验收），安排对应的时间节点和进度结算，并建立“一站式服务，集中化办公”结算大厅，每月底派专人值班，集中办公，方便各施工单位和项目组进行结算，确保及时结算和及时转资。2009年12月财务决算反映集中转资工作量同比减少了112.3亿元，效率提高了44%。

推行标准化结算，从源头上解决过去在年底突击结算，由于时间较短、审查不严，可能导致的失误，避免出现服务商故意拖延结算，企图利用突击结算虚报工作量，套取工程款的现象，防止了项目管理人员与服务商串通虚列工程套取工程款的现象，减少了因转资不及时，给油气田固定资产管理带来的潜在风险。

7 以管理创新防治工程建设领域突出问题的思考

（1）大力推动管理机制和方法创新，是防治工程建设领域突出问题的根本途径。工程建设领域的“暗箱操作”、商业贿赂、工程质量劣等问题一直是员工群众关注反映的热点难点问题，产生的原因主要是工程项目管理缺乏公开、公正、透明的运行机制。防治工程建设领域突出问题，必须加大管理创新的力度，用先进的管理理念和方法，铲除腐败问题滋生的土壤，从源头上防治腐败问题。

（2）减少工程建设过程中的自由裁量权，是治理工程建设领域突出问题的重点。长庆油田抓住工程建设领域易高发腐败问题的关节环节和重点部位，采取有针对性地措施，减少了工程建设管理的自由裁量权，使工程建设项目管理权量化、标准化和指标化，减少人为操纵的弹性空间，控制了管理行为的随意性，防止了违纪违法问题的发生。

（3）防治工程建设领域突出问题，必须全过程控制，全方位管控。工程建设涉及面广、工作流程长，包括了预算、设计、造价、采购、施工和结算等多个环节，任何一个环节出现问题，都可能对工程建设质量和资金运行安全，造成不可弥补的损失。因此，工程建设领域突出问题的预防和治理，必须实行全过程和全方位管控形成规范的、环环相扣的管理链条和管理流程，这样才能确保经济运行安全和管理人员廉洁从业。

2010-08-08▎