模式创新：释放现代散装水泥产业发展空间

模式创新：释放现代散装水泥产业发展空间

创新，是个时髦的字眼，大家都在一股脑地讲要创新。对产业发展而言，技术创新尽管是具有先导的意义，但相对来说比较单一；而模式创新，因为其关联要素十分错综复杂，则更强调系统性、联动性，所以就会更难一些！

那么，从现实的情况来看，欲创新现代散装水泥产业运营模式，到底应该在那些方面入手？该做些什么？又怎样具体操作呢？

对话现代散装水泥产业（15）

有人曾问：水泥生产制造企业经营的产品，只要是散装的，是不是就等于水泥散装现代化了，算不算迈进了现代产业的大门了？依我看，还不能简单地划等号！客观上，包括政府、企业、协会和社区等各类主体，对于推进水泥产业化都做了卓有成效的工作，但现实的状况依然表明，多数还是在产业链某一个具体单元上打转转，什么时候手里掌握了模式创新的这把金钥匙，“芝麻开门”的好戏才算真正开启。

本世纪的头20～30年，人称我国经济和社会发展的“战略机遇期”，当然也是现代散装水泥产业大显身手的好时光。机不可失，时不再来。有谁愿意在这历史进程的伟大节点上，书写一笔失之交臂的遗憾呢，又有谁愿意看到水泥行业成为国家现代产业体系的“尾巴”哪！

或许，你是一位水泥制造业内人士，对这种思路投来不认同的眼神，但在这个历史进程中，水泥散装化运行方式所承载着低碳化、产业化的使命，却是客观存在的，不以人们的意志而转移的；或许，你是一位散装水泥从业人员，对现代散装水泥产业的提法还比较朦胧，但水泥散装现代化是一个承上启下的市场过程，正在浩浩荡荡的市场洪流中发挥着不可替代的作用，逐步成为奔向现代水泥产业目标的过渡型产业形态。为此，确立现代散装水泥产业作为现阶段产业发展目标的定位，既符合国情和市场现实需要，更符合科学发展理念，也符合水泥产业成长的内在规律。

模式创新虽是一个新鲜概念，但并不神秘，本质上是人们对现实社会和经济发展的一种反思和新认识。面对经济发展的形态高度发达，信息技术革命的空前高涨，任何单项的创新行为都需要系统的配合支持，否则很难在庞大产业系统中收到显效，更容易遭遇夭折的厄运。譬如：散装水泥物流企业靠什么突破运费高、终端市场难以承受的瓶颈？预拌（干混）砂浆企业怎样解决由于产品成本高而价格又上不去的盈利难？水泥生产企业靠什么克服市场辐射半径小的困惑？生态水泥为主导产品的企业如何在现有成本的条件下掌控核心市场的话语权？等等。此情此景之下，着眼于系统解决问题的模式创新，便当仁不让地被推向了前沿。

特别是那些基本完成了整合兼并的资源型和初级原料型企业，会随着时间的推移和市场变化，开始步入规模收益递减阶段，尽管前期已经形成了一定的资源能力，可由于市场环境或内部结构等瓶颈因素的出现，导致原有模式的运营效率不高，开始显露出业绩下滑的端倪。

在这个时候，不管怎样企业强化常规管理手段都收效甚微，只有谋求创新型的模式重构，比如转换成本形态和结构、降低资产占销售收入的比例；又比如调整企业内部组织结构和外部产业链结构形式；还比如通过资源成长能力发展一些新的盈利点，最终重新实现规模收益递增。可见，模式本身的系统性优势恰好造就了竞争对手很难模仿的特性，一旦形成了合理规模之后，其边际成本下降，而利润将大幅提高，便可以在一段时间内轻松坐享市场统治地位。

如今，人们大多习惯于泛泛地谈论水泥行业的模式创新，常常落入笼统和流于表面化的窠臼，有的还把产品模式、业务模式、商业模式和产业模式混为一谈，犹如一锅五花八门的“乱炖”。那么，散装水泥产业模式创新具体包括哪些层面？各类主体在模式创新中担当着什么样的使命呢？

产品模式——精准覆盖终端客户市场的“制导飞弹”

产品模式创新是基础性的、第一位的。这是作为市场主体的企业的天赋之责。任何一户企业在市场中的存在意义在于，能不能为市场提供有效需求的一种或若干种产品和服务，否则就是一文不值的“垃圾”。

事实证明，创新产品模式，是当前散装水泥产业发展的基础条件，也是整个产业运行模式的组成部分。包括跨国公司在内的中国水泥市场中的企业，都在这方面投入重兵进行着厮杀比拼，你追我赶，毫不退让。为此，在这里不妨向有志于做强做大的业内企业家们问一句：要打胜产业竞争之役，两军对垒，你的“导弹”准备好了么？是否能做到指哪打哪般的精准？有效杀伤半径的威力是否足够大？

基于价值主张（Value Proposition），形成了产品模式创新的理论框架，一是强调公司通过其产品和服务所能向消费者提供价值；二是强调瞄准消费目标群体（Target Customer Segments），即公司所瞄准具有某些共性的消费群体创造价值；三是强调进行有效的市场划分（Market egmentation），即定义消费群体的过程；四是强调确立分销渠道（Distribution Channels），即公司用来接触消费者的各种途径、开拓市场和分销策略；五是强调进行技术创新，即一个以从创造性技术构想出发到新产品市场、成功实现经济活动的全过程。

于是，形成了基本类型的产品模式：A一种或N种能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个具有扩展潜力的基础产品，用户购买后，同时需要后续产品配套才能发挥功效。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。B一种或N种非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术的独创产品模式。鉴于独占性原则，同类产品进入市场替代难度大，企业可以获得高利润。C一种或N种利用全新的技术和原理生产或改进全新产品模式。采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的换代新产品；或者采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。而且比超越同类产品和相应的替代产品的技术含量和性能用途，具有先进性或独创性。D一种或N种系列化、多样化产品模式。比如，产品类型更加微型化，轻便化，多功能化，简易化，低碳化，特色化和人体工程化，等等。

企业采取什么样的产品模式最合适？通常取决于依据不同的竞争环境和企业独特的禀赋条件，并且与所确定的市场竞争策略密不可分，更与企业家的决策偏好有关。（1）市场领先策略——敢尝鲜，冒风险。在激烈的产品竞争中敢于承担投资数额大、科研工作量大、新品实验周期长等不确定性风险，积极采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品。在这种操作策略指引下，企业就会全力推行全新产品模式。（2）高端超越策略——舍眼前，看长远。企业着眼点不在于眼前利益，而在于长远利益，甚至可以暂时放弃一部分眼前利益，注意培育潜在的、更大的市场，最终以更新更优的后续产品获取更大利润。在这种操作策略指引下，企业往往具有超越自我的气魄和底气，还需要有强大的技术后盾，就会全力推行基础产品模式。（3）紧跟尾随策略——借梯上楼，降低风险。企业往往针对市场上已有的产品进行仿造或改进创新，跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格优势，侵蚀早期市场开发者的商业地位分得一瓢羹。在这种操作策略指引下，企业就会全力推行多样化、系列化产品模式。（4）补缺堵漏策略——避实就虚，弱点突破。市场需求是多样性的且千变万化的，总有未被满足的需求空间，企业通过详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场缝隙。在这种操作策略指引下，企业也会推行多样化、系列化等综合产品模式。

依我判断，目前我国水泥产业尚处于构建产品模式阶段。长期在单一结构的低端产品层面上徘徊，一直是困扰产业资源优化和制约企业发展的大难题。站在市场前沿并饱受同质化竞争之苦的人们，自然不会对产品模式创新的挑战熟视无睹；那么，散装水泥产业应该怎样进行产品模式创新？（1）源头利基产品+终端化产品模式，也可形象描述为“抓龙头甩龙尾模式”。这种产品模式的优势在于，掌控矿产资源优势和终端市场优势，适用于在产业链中规模巨大、实力较强的领袖型企业。全球水泥产业领头羊拉法基公司正在中国推行着这样的产品模式。（2）预（制）拌产品+物流配送服务产品模式，也可以描述为“终端部件化、预拌化模式”。这种产品模式的优势在于，能够获得产品升值利润，但市场不够稳定，掣肘环节多，多见于产业链中以控制局部区域市场份额的中小型企业，当然也随时面临着第一种产品模式的市场挤压。（3）高科技含量中间产品+技术服务模式，主要有水泥耐磨剂、混凝土外加剂等。这种产品模式的优势在于，技术含量高，价值大，利润空间大，但市场生存拓展受到环境的制约，多适用于小型开发技术型企业，同样也躲不过第一种产品模式、第二种产品模式的市场挤压的威胁。（4）单一水泥原料产品模式。多数是那些掌控一定矿产资源优势和局部市场的优势的“大象型”企业，还有那些大企业竞争干预相对弱地区的“蜜蜂型”中小企业。这种产品模式仍在市场中居于主流地位，其弱点是市场区域性强，需求波动大，企业持续发展瓶颈多，竞争挤压效应更加突出。

随着未来产业格局的发展和成熟，产品模式也随之推陈出新，围绕延长产品生命周期，开发终端市场产品族群；围绕应用便捷性，开发预拌（制）产品族群；围绕低碳化“绿色生态”，开发新产品族群；围绕项目合作，开发全方位产品族群；围绕提升客户价值，开发个性化产品族群；围绕赢得市场份额忠诚度，开发品牌系列产品族群。

商业模式——市场要素资源联合配置的“航母战斗群”

前时代华纳CEO曾说过：“在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”由此可见，若与产品模式相比，商业模式则步入了更加复杂的系统和更加高级的层面。好吧！还是先搞清楚商业模式的定义。最简洁明了的定义：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。请注意这里有三个关键词：（1） 系列要素。它包括价值配置（Value Configurations），即资源和活动的配置；核心能力（Core Capabilities），即公司执行其商业模式所需的能力和资格；成本结构（Cost Structure），即所使用的工具和方法的货币描述。这就说明了构成商业模式的“系列要素”，绝不象产品模式那样简单，而是体现出多层次、多样化的特点。（2）关系。它指的是商业模式包含了市场或组织内外部的复杂要素之间的关联性，体现了企业主体与其利益相关者的交易结构。如客户关系（Customer Relationships），即公司同其消费者群体之间所建立的联系；合作伙伴网络（Partner Network），即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。（3）商业逻辑。它指的是以营利为目标的合乎市场运行规则的可操作方式，如收入模型（Revenue Model），即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径，实质上是把产品模式转变成企业利润回报的系统运营。

可见，商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等，及其实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。此时，如果再把泰莫斯对商业模式的定义摆出来，也就能够得到一个更加容易理解的新认知，“商业模式是一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。”商业模式更能体现企业在市场中与用户、供应商及其他合作的关系，尤其是彼此间发生的物流、信息流和资金流。

不管从哪个视角上去定义商业模式，都发现它离不开一个完整的基本架构，包括六大要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和价格。而我个人又把商业模式的的六大要素，集中概括为三个子模式：业务模式、经营模式、盈利模式。

遵循从有形到无形、从简单到复杂的逻辑，我把大家最熟悉的业务模式排在第一位，因为在市场资源中，那些看得见摸得着的东西往往都集中在业务系统上。业务模式是一种业务流程运作，包括业务要素、业务功能以及业务形成的收益和支出，譬如说业务建模（Business Modeling），通常指在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）。

第二位则是经营模式。经营模式指生产经营中按不同经济条件采取的管理方式的总和，它涵盖了业务模式，但又不能生硬地与业务模式混为一谈。具体说来，可以把经营模式理解为企业在生产、运营中涉及到各种资源进行组织、整合的方式。当然这里指的资源是广义的概念，它不仅指企业内部资源，如生产经营资源、内部后勤资源和市场销售资源，还包括社会外部资源。

第三位则是盈利模式。相对来讲，这可以说是一种无形的管理模式，不像业务模式那样可以见物见人，所以，你可以轻易掌握企业是干什么的，但很难知晓又是怎样盈利的。盈利模式特指经济体通过投人经济要素后，获取现金流的方式和获取其他经济利益手段的组合，其核心是具有独特优势的获得现金流入的各种运营途径。盈利模式强调以利益相关者划分的收入结构和成本结构，以及利益相关者之间利益分配格局，包括盈利的来源和计价的方式等等。

两年前，“老散博客”的开端发轫之际，我就直截了当地把散装水泥定义为一种模式创新，压根就不赞成把它放到一个产品层面上去讨论。时至今日，再来探究水泥散装化过程的实质，完全是一次彻头彻尾的传统水泥行业迈向水泥产业现代化的变革；是奔流向前的经济全球化、市场国际化、增长绿色化、管理现代化的几股洪流汇合碰撞之后，共同托起的千堆雪般的美丽浪花。如果借用约瑟夫·A熊彼得的论断来加以描述，是一种“创造性破坏”的产业新陈代谢过程。当前变化中的水泥市场格局、产业环境和发展趋势，正一步又一步地佐证着这一判断的合理性和可行性。

不要低估旧体制和思维定势所产生的强大惯性力。多少年来，我们一直不知不觉间在这样的误区里痛苦地跋涉着，业内业外竟然弥漫着一种模糊的认知：水泥散装化不过是生产厂家包装形式的简单改变；散办不过是一个带有浓重行政色彩的“盲肠”机构；终端散装产品不过是一种市场需求现象而已。由于缺乏从产业化的战略高度的思考和谋划，为此，业内也就一直缺乏寻求重构商业模式的内在动力，始终是围绕着争夺初级产品资源上“兜圈子”，原有关键资源能力早已不能适应新商业模式的发展要求，尚未逃逸出企业生命周期，更不用奢谈什么突破重重围困了！面对此情此景，再来重温管理大师级人物彼得·德鲁克的金玉良言，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”，便会别有一番滋味在心头！

商业模式重构的节律，既不会象产品模式变化的那么快，也不可能毕其功于一役。当企业在成长的过程中早晚都会遭遇以下三个困顿阶段的时候，往往都孕育着重构商业模式的新契机：一是起步阶段；二是规模收益递减阶段；三是垄断收益递减阶段。

那么，如今状况如何哪？从散装水泥产业来讲，正处在破土冒芽的起步阶段；从水泥制造企业而言，则开始步入了艰难的规模收益递减阶段。天赐良机，这无疑说明了散装水泥产业重构商业模式的时机已经成熟，正逢其时。这也是我反复强调散装水泥产业可以完成向现代水泥产业过渡的理由之一。

让我们以八个核心要素为尺度，去考量现行水泥行业商业模式是否适应现实的市场格局和发展趋势，是否已是昨日黄花、时过境迁，请逐个进行是否需要重新建构的自我选项，便可得出答案：

□客户价值最大化。现行商业模式能否实现客户价值最大化，能否继续给客户创造新价值？显然，当下水泥企业的商业模式，之所以在市场面前疲惫无力，严重同质化的水泥原料产品无法满足客户利益最大化要求，在产品和服务的科技含量上，品牌文化内涵上，生态环境成本上，更是难以满足客户新价值的期望值。

□整合。是否对不适应的关键资源能力及时舍弃，是否对还不具备但却需要的关键资源能力进行重新构建或者培养？迫切需要战略整合的中国水泥产业链，不仅仅是以扩大产能规模为目标的同类企业的横向兼并重组，战略整合范围更应该涵盖了利润高端的产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。

人们开始认识到，在产业链舞动市场的新格局中，水泥企业不能光死守着低端制造环节不放，延续“啃窝边草”的小农经济的日子，在那里扩产能鼓“泡泡”，当“大头娃娃”。近日来，水泥业界的权威人士也开始强调，多元发展就是要延伸水泥产业链，扩大企业规模内涵，做强水泥产品主业，做大多元产业规模。要创造条件主动延伸纵向水泥产业链，开发骨料、商混、水泥基制品；要因地制宜地横向扩展水泥产业链，探索粉体加工、节能环保技术装备、矿业开采、生态城市建设等相关产业。

举个简单例子，水泥只是混凝土的一个胶凝材料组分，混凝土是水泥市场的终端产品，影响水泥市场的供求关系。国际上，水泥与混凝土产业一体化发展，联手合作，早已是屡见不鲜的成功案例。这种“集群式”发展方式，一方面，推进钢筋混凝土在结构工程中的应用，突出了与钢材、木材等结构材料及其烧结砖等砌筑材料的竞争力；另一方面，有利于提高混凝土运输车、泵车等装备的利用率和专业维护管理，降低生产成本；同时还可以满足大型工程建设项目对混凝土生产和供应在时间、质量和效率上的多种需求。

□高效率。企业运行的内外在要素，是否真正形成了一个完整的、高效率的具有核心竞争力的运行系统，投资回报效率是否提高了？资源投入产出效率是否提升了？产业链综合效益是否增长了？实际情况是，一般来说水泥作为原料产品的毛利率较低，生产制造企业的资金运营效率也不高，如果再把本环节及转移到终端工地的环境污染成本，进行全程的精确考量进去的话，产业的综合效益很可能是个“-”号。

□系统。商业模式本来就是商业策略（Business Strategy）在操作运行层面的具体体现。看一看商业模式是否能在公司的组织结构（包括机构设置、工作流程和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中发挥强大功能？能否成功地表现为高效率的商业运作（Business Operations）。众所周知，现有的靠卖原料“一买一卖”的商业模式，在产能过剩的态势下很难形成市场竞争优势；而现行的具有浓厚传统色彩的组织模式，更是拖累核心竞争力的凝聚和释放，所以，也就无法实现系统优化，保障商业策略行为的有效运作。

□持续赢利。商业模式是一种利润生成模式，自然离不开利润来源、利润生成过程、利润产出形式等要素。能否具有持续盈利能力，是衡量商业模式是否合适的根本尺度，否则超前的或滞后的商业模式重构都是没有生命力的，总是躲不过夭折流产的厄运。企业从哪里获得收入，获得收入的形式哪种为最佳，又以何种形式和比例在产业链中进行分配，企业是否对这种利益分配具有话语权？在这一点上，可能一下子捅到了现有水泥行业的软肋，恰恰在解决经营业务的利润来源、生成过程和产出方式上，最容易弱化两个重要元素：现金流和利润，因“缺血”而导致衰竭。没有持续盈利何谈持续发展。

□实现形式。任何商业模式目标的实现，都离不开适应内外部环境条件的运营方式。这种实现形式目标是创造企业的核心优势、能力、关系和知识。当然，还包含产业价值链定位，企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位？看一看实现形式是否与商业模式目标相一致，是否具有可操作性和扩展性？通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值。其实，这是个路径选择问题，走哪条路才能平坦、快捷又安全。一些优秀企业开始的有益探索，给那些正处在朦胧不清的状态中、翘脚张望左邻右舍的业界人们，提供了有价值的启示。

□核心竞争力。商业模式能否形成核心竞争力，是否强化了核心竞争力，是否彰显出核心竞争力的市场价值？我们没有必要评价现有水泥行业的核心竞争力如何，在一年前的博文中就专门对核心竞争力做过专题的阐述，总之，在散装化、终端化、绿色化的大趋势和大格局中，水泥产业的核心竞争力在哪里？对照发达国家同行业的差距在哪里？此题之解早都不言而喻。

□整体解决。这既是重构商业模式的总体思路，也是具体途径。商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等一切活动，为实现系统达成持续赢利的既定目标，采取什么样的业务模式？企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等；采取什么样的渠道模式？企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中与压缩等；采取什么样的赢利模式？包括收入来源、收入分配，必须确定整体解决方案。现实告诉我们，创新产业模式必须依靠整体解决方案，头痛医头脚疼医脚，只会按下葫芦起来瓢。一场轰轰烈烈的“新法工艺”热潮之后，新一轮的产能过剩随之而来，产业技术层面的提升被淹没在产能严重过剩的黑色浪潮中。

由此看出，现代散装水泥模式除了包涵“八大核心要素”，其价值转移重点应该聚焦在组织模式和流程机制的集成优化上，这对商业模式重塑和构建具有决定性意义。

有那几方面的价值点呢？第1个表现在时间上的价值点（T）。现代散装水泥模式能否实现最短的供应时间，自己及客户达成零库存，进而实现最小的资金成本；第2个表现在品质上的价值点（Q）。现代散装水泥模式的全面质量管理，可控的产品及项目品质；第3个表现在成本上的价值点（C）。现代散装水泥模式能否降低物料消耗的成本，生态环保成本，包装供应方式成本，存货时间成本；第4个表现在服务上的价值点（S）。现代散装水泥模式的产品售后服务，技术创新服务，信息服务，整体解决服务。有基于此，我把TQCS四个价值点，比作检验现代散装水泥模式生命周期的试金石。

我们再转到盈利能力上来，传统水泥制造商业模式的弊端，是显而易见的，表现为盈利来源单一，企业依赖出卖产品的主营业务获得直接收入，由企业自己支付成本和承担费用。这样一来，随着市场价值点的变化，企业资产、产能规模扩张和竞争的白热化，主营业务利润会越来越薄，销售利润率、净资产收益率和投资价值，也会随企业资产和销售收入规模递增反而递减。大凡遭遇这种境况之时，人们往往会责备市场变化太快，而忽视了自身商业模式的滞后效应。

目前，有很多水泥企业仍陶醉于规模膨胀再膨胀的虚荣里，尚未认识到固定成本结构可以转变成可变成本结构，甚至坚持这是水泥行业特征决定的陈旧判断。创新商业模式正是根据企业的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，重新设计的一种新商业运行组织，谋求一种多赢价值体系下的战略性新构思，制定一种全新的整体解决方案，主动创造一个新的商业机会。当然，谁能率先把握住这种商业机会，谁就能在竞争中先拨头筹。

据中国水泥协会提供的一组数字：2010年全国新投产新型干法水泥生产线203条，年新增设计水泥熟料产能2.43亿吨。其中日产4000吨及以上生产线115条，占新增水泥熟料总产能的72%；日产2000吨及日产4000吨以下生产线84条，占新增水泥熟料总产能的27.35%；日产1000～1500吨生产线4条，仅占新增水泥熟料总产能的0.65%。这让我们联想起一位水泥企业老板曾提出的一个问题：传统水泥生产商不知不觉间转变为以熟料生产为主的供应商，这到底与商业模式创新有啥关系？预示着未来市场将出现什么新情况？

短短的二十多年间，物是人非，曾处于“山大王”地位的水泥生产商，由成品水泥生产、直接供应终端用户为主，摇身一变成了以熟料加工为主体的原料供应商，主动舍弃“两磨一烧”生产工艺中的“水泥粉磨”环节，毅然决然地选择了生料制备、熟料煅烧的前两项，同时也带动了行业商业模式的大变脸。至于说，这种角色定位和转变是否心甘情愿，市场趋势从来都不以那个企业的意志为转移。上述现象说明了什么？一是昭示着产业集群机制正在孕育着巨大变化；二是昭示着产业链价值点正向终端市场转移；三是昭示着高盈利产品属于下游终端产品；三是昭示着生产导向向价值导向转变。简而言之，水泥生产商“包打天下”的历史基本终结，全产业链时代的开场锣鼓早已敲响。初步看来，现代散装水泥模式大概有以下几种类型：1）以矿山、水泥制造，靠规模盈利模式。2）以终端产品，靠产品盈利模式。3）以物流供应链，靠服务盈利模式。4）以科技开发，靠技术盈利模式。5）以项目合作，靠互补盈利模式。6）以产业联盟，靠产业链盈利模式。

产业模式——整合产业集群战略资源的“立体攻防体系”

如何诠释产品模式、商业模式及产业模式三者间的关系？在我看来，产品模式是一块基石，那么商业模式就是墙体，最终是要搭建产业模式的大厦。树立现代散装水泥产业理念和目标，并不是简单地来自发达国家的标本意义上的指引，而是来自我国现实社会及经济结构调整的需求，来自一种“肮脏行业”绿色生存的渴望，来自一种传统行业转型为现代产业的使命感。我写这些目的，既不是局外人的一时亢奋，而正是基于上述理性和现实的思考。

产业模式是一个系统化的战略平台，目的是以最小的资源消耗达成效率成果最大化，需具备以下基本特征：一是缔造出现代产业化组织运行模式；二是开拓出产业集群发展的区域空间；三是释放出核心企业、核心技术的强大拉力；四是培育出成熟完善配套的产业发展环境。

所以，特殊的产业资源禀赋条件和区域性产品特征，决定了现代散装水泥产业模式“一体化+专业化”的生态结构，首先是要构建从矿产资源到终端产品市场一体化的全产业链，加上子产业链环的高度专业化。这样一来，现代散装水泥产业模式就会呈现出一个“扇形结构”，高度集中的矿山资源龙头企业，规模大，数量相对少，构成了扇轴部分；扇面则是产业链中专业的众多企业群体，市场面宽，子产业多，企业规模较小，且相对分散。

当下，是否具备构建现代散装水泥产业的环境和条件？为什么不一步登天直接提出现代水泥产业化哪？以我个人的研究判断，还是坚持“阶段论”，即建立中国现代水泥产业，至少还大约需要二三十年的时光，道路崎岖而漫长，此间需要有一个过渡性阶段，那就是现代散装水泥产业模式。第一，具备了散装化基础。尽管我们距离80%散装率的国际先进水平，还有很长的路要走，但2010年水泥散装率达到48.10%，且正稳步上升；第二，确立了绿色化目标。毫无疑问，这是水泥行业一块最大的短板，尤其与水泥熟料比例的国际先进水平、90%的燃料替代率相比，尚有着相当大的差距，但我们已经站在了这个陡坡的第一台阶上，并且开始了向上登攀的大动作；第三，探索循环化的运作。业内和全社会普遍认识到走循环经济之路的战略意义，水泥制造链环的首端循环早已起步，终端产品+物流供应链的中部循环正在进行，绿色建筑项目的末端循环也在寻求突破，一条从源头到终端的全循环产业链正在舞动起来。所以说，发展现代散装水泥产业模式，与实现水泥产业现代化大目标是一致的，无需推倒重来另起炉灶，也无需节外生枝地拆东墙补西墙。简单地讲，散装化+生态化+循环化+产业化=现代水泥产业。

最值得借鉴的样板当属成熟而发达的德国水泥产业，它不仅走出夕阳行业的阴影，已经转变成了一个充满希望的现代产业，并且得到世界业界的公认！人家德国也不是一步登天、一个早上就完成了漂亮转身的，而是从水泥散装化开始一步步扎扎实实地走来，进而完成了现代水泥产业模式的转型，较好地实现了水泥及制品全程散装化、部件化，生态环境材料研发与产业化，新能源材料的研发与产业化，生态建筑材料低碳化，城市垃圾综合利用减量化，全面提高资源与环境效率，真正实现可持续发展。

世间之事，“非不能也，是不为也。”传统水泥企业单凭吃资源饭支撑天下，惯常于“提篮小卖”式的经营运作方式，已经OUT了，快些把战略眼光投向散装水泥产业，大胆进行产品模式、商业模式和产业模式的创新，张开双臂在传统行业与现代产业的鸿沟之上，架起一座通向理想彼岸的桥梁。