实践“业主+PMC+EPC”建设模式的几点做法及思考

2011-04-13 22:52章泽华李伟
石油工程建设 2011年2期
关键词:承包商业主监理

章泽华,李伟

(中国石油唐山液化天然气项目经理部,北京100101)

实践“业主+PMC+EPC”建设模式的几点做法及思考

章泽华,李伟

(中国石油唐山液化天然气项目经理部,北京100101)

文章分析了推行业主+PMC+EPC建设模式中遇到的招投标过程缺失、各方职能定位不清晰、管理水平亟待提高的问题,并结合管理实践,介绍了推行这种模式的一些做法,提出了严格招投标过程管理、制订一套切实可行的管理制度、培养有实力的PMC承包商和EPC承包商的建议。

业主+PMC+EPC管理模式;招投标;管理制度;承包商

0 引言

在中国计划经济年代执行的传统建设管理模式(E+P+C模式)中,根据国家下达的严格定额任务,建设方(业主)成立一个诸如指挥部的机构,协调设计承包商、供货商、施工承包商各方的工作(且承包商多是行业内部的自有队伍),再雇请一支监理队伍,对施工质量进行监督管理,按部就班地组织会战。这种管理模式,业主协调工作量大,且投资、进度等的风险也大;而对各参建方而言,成本、进度风险相对较小,或者风险可以转嫁,因此竞争意识不足,承受的压力小。

业主+PMC+EPC这种建设模式是投资者(业主)为了规避风险,采取“用钱买平安,请专业人士管理项目”策略的产物,其初衷就是多花钱买管理。但是随着市场的不断成熟,PMC、EPC承包商管理水平的提高,现今采取这种管理模式已经可以获得少花钱,办好事的效果了。通常情况下,业主通过招标选定一个PMC承包商,他协助业主策划、招标,选择一个EPC承包商。业主与EPC承包商的合同通常是交钥匙工程合同。业主+PMC管理模式也有多种,其中流行的是业主给PMC充分授权,由后者在很大程度上替业主管理、执行项目;还有一种是业主与PMC联合组成项目执行团队(IPMT),共同执行项目。对EPC承包商的招投标过程一般为:业主通过PMC并结合FEED(前段工程设计)编制招标文件(ITB,一般包括工作范围和要求、技术规格书、勘察资料、投标的商务和技术要求、合同格式文本等),发出标书,投标商投标,业主组织评标、授标、签订合同等。

笔者参加中石油集团公司一个推行业主+PMC+EPC管理模式的较大项目的管理工作,就工作中一些做法和笔者的感悟,提出来与读者共同商榷。

1 推行业主+PMC+EPC建设模式中存在的几个问题

1.1 招投标过程缺失

笔者参加的这个项目在国内都是比较新型的项目。由于技术新颖,加之工期要求紧,所以指定中石油系统内工程公司作为总承包商(EPC)。由于没有经过招投标过程,业主与EPC总承包商之间形成了实际上的“先开始工作,后签订合同”的关系。据我们了解,这种情况具有一定的普遍性。

没有经过招投标过程,业主的需求未能详细、具体表达,承包商的能力难以向业主充分展示,承包商提供服务时不是很有把握;而且由于是先工作后签合同,所以价格一时难以确定。因而EPC合同模式的特点之一——“责任费用明确,风险转嫁”的基本条件完全不具备。本项目曾经试图引入OBCE(转换总承包合同模式),即在大部分详细设计完成后确定EPC总承包合同价格,但是在执行中发现由于未签订带价格的总承包合同,项目业主的要求难以贯彻,EPC总承包商也称“难以施展手脚”,有劲没法使,造成不少矛盾。双方对执行模式的理解产生很大差异。

一方面,因为没有签订带固定价格的合同,实际上在法律上责任是不明确的。现在业界公认,若项目执行失败,受影响最大的是业主。基于这样的思路,站在业主的立场,在这个阶段的项目执行中对投资的控制成为最关心的问题,因为这一阶段发生的费用,承包商是要求业主全买单的,投资的风险全部在业主方。所以,业主投入很大的精力,为了管理好项目投资过程,从设计过程控制、技术方案的把关、招投标过程的策划、监督、参与及审批等,必须事必躬亲。

另一方面,EPC总承包商在这个阶段,由于没有与业主签订带固定价格的合同,工作范围不明确,在法律上不承担责任,更没有投资压力和风险。EPC承包商的部分人员本能地降低了责任意识,工作的主动性较差,造成了实际上的被动适应业主。而业主原意是想雇请一个合格的总承包商,通过风险转移,减少日常管理,结果却事与愿违。

1.2 各方职能定位不清晰

按传统的管理模式,业主的项目管理团队(项目部)通常是专业比较配套,有设计、采购、施工、安全、行政管理等部门(岗位),更多的是考虑如何把服务商(设计、采购、施工、监理)管住,落脚点没有真正放在把工程管好。大多数业主都设有与PMC、EPC相应的部门,把项目管理转化成了专业—专业、部门—部门的行政机关式的管理,往往在一些管理环节上纠缠,耗费过多精力。业主的主要职能应该是在项目的规划阶段统筹对预可研、可研、初设(FEED)等进行研究和优化,一旦可研、初设批复(大的项目国家核准)后,业主就可以将大部分的项目管理工作授权PMC施行。

PMC承包商的职能与传统的监理承包商比较相似,但是PMC更多是接受业主授权在更广泛范围对项目实施管理,它的责任范围视业主的授权,但是PMC承包商与传统的监理机构职能区别是,前者进行比较系统的项目管理工作,且对承包商的设计管理、采购管理是传统的监理机构没有涉及的,后者偏向于对施工阶段的质量、安全管理。EPC承包商充分利用自身管理经验和人才优势,整合设计、采购、施工管理的过程,对所承包工程进行进度、投资、质量管理的优化,通过招投标过程和合同的形式,明确自身承担的风险,制订程序和预案,使项目执行按最优的路径推进。

1.3 业主、PMC、EPC承包商水平亟待提高

业主方面,由于受传统观念的影响,部分人员习惯大包大揽的管理方式,缺乏对PMC授权管理的意识;雇请的PMC对项目的整体缺乏了解,更不能行使全面协助业主管理的职能,使得很多应该由PMC协调控制、甚至是EPC总承包商管的事业主都有涉猎,把PMC当监理管理使用,违背了推行业主+PMC+EPC模式的初衷。

PMC承包商方面,国外绝大多数PMC都有设计公司的背景,很多本身就是工程公司,因此,他们通常都有一套完整的管理体系和程序,有满足资质条件的项目经理队伍(PMP、IPMP等)。而目前国内符合上述条件的PMC很少,大多是从原监理公司“转化”而来,施工现场管理的做法明显,项目整体管理,特别是设计管理的能力和意识弱,加之最近几年工程建设市场整体向好,很多公司出现人才严重缺乏的状况,很多PMC的管理人员没有相关工作经历和良好的职业能力,影响了国内PMC公司能力的发挥。而国外水平较高的PMC承包商,取费标准往往较高,是国内PMC公司取费标准的几倍,按目前的投资预算定额,雇请国外PMC承包商,很难承担其高额的费用。

EPC承包商是推行业主+PMC+EPC建设模式的风险承担主体。他应该具备丰富的管理经验和管理人才,有对设计、采购、施工、试运投产等环节的管控能力,特别是风险控制能力。目前国内的EPC承包商,对项目的整体控制能力弱,人才缺乏,有EPC项目经历的人更少。很多EPC承包商的管理人员,片面理解EPC总承包模式,以为业主没有对项目执行过程的监管权力,包括分包商招标短名单审批、招标技术文件的审批、招标结果的批准、EPC总包商关键人员的管控权力,对于这些FIDIC条款和国际上公认的业主权利和义务,一些EPC总包商高层管理者认识模糊。EPC总承包商执行力差,还表现在对项目的全面管理方面,缺乏整体感,主动性不足,与业主沟通的意愿不强,甚至抵制沟通,等等。

2 解决上述问题的一些做法和建议

2.1 严格招投标过程管理

如上所述,业主+PMC+EPC建设模式中关键的还是风险的转移和控制,而这种转移和控制,必须通过签订合同来实现,包括业主与PMC承包商签订的PMC合同和业主与EPC承包商签订的EPC总承包合同。条件成熟的项目,应该尽量采用招投标的形式选择承包商,因为招投标的过程是业主和承包商之间在管理、价格、风险等方面讨价还价的过程,这期间业主要提出自己的管理要求,承包商在充分了解业主要求的基础上进行分析和策划,然后回应业主,许多问题就是这样在你来我往中得到澄清,也为后续合同的签署打下基础。当前一些项目采用的先开始工作,后谈合同的做法,非常不利于项目的执行,表面上看是赢得了时间,实际上给双方合作埋下了后患。

即使是那些不具备招投标条件的项目,建议也要按招投标过程进行。业主开始要提出工作范围和要求,明确自己管什么、承包商管什么、如何管、双方的沟通机制、变更流程等;承包商要据此提出满足业主要求的项目执行计划(PEP),这个计划中还应该提交承包商执行项目必须的相关程序等文件,业主对此计划要进行审查并与承包商讨论,对这个计划基本认可后才能够进入合同谈判阶段,且应明确承包商的执行计划必须作为合同附件存在,在合同生效后经业主批准后正式实施。笔者认为一段时间以来流行的OBCE(可转化总承包合同)模式,被一部分承包商误读了,采用这种模式是有条件的:业主和承包商有过良好的合同经历,管理程序不发生冲突,承包商对所执行的项目有过很好的业绩,能够有效控制风险等。即使是采用OBCE模式,转化为EPC合同的时间越短越好,因为不是真正的EPC合同,业主的风险就不能有效转移,承包商的责任意识就要打问号。

我们在项目实施过程中,力求创造条件,尽快签订总承包合同。在签订合同的各项工作中,编制专项的程序来界定业主、PMC(监理)、EPC总承包商各方的进度、质量、HSE、费用控制等责任。借鉴正规招投标流程来实现“业主提出要求、承包商响应、双方协商确定”的过程目标。这个过程中产生的“工作范围和要求”、“项目执行计划(PEP)”、“主要的可交付成果”,适应业主+PMC+EPC建设模式的“项目管理体系”等,都是正式合同的主要附件,为项目实施打下了很好的基础。

2.2 制订一套切实可行的规程

推行业主+PMC+EPC管理模式必须做到在投资和项目管理制度上有保证。EPC总承包合同的精髓之一是业主风险转移,主要是投资风险转移,在招投标和合同价格确定中会出现风险预备费,这笔预备费的额度、动用等都应该有一套机制来保证,以免在项目执行过程中出现越线、待审批等影响项目执行的问题。另外,现行的投资概算中包括的建设单位管理费、监理费等,不能适应新模式的推行,比如按现行的监理费用很难雇请到真正意义上的项目管理公司(PMC),系统内单位担当EPC承包商的管理费如何取等,诸如此类的问题都需要有一套制度作保障来应对,包括合同产生的流程、EPC合同文本、PMC合同文本、附件构成、PMC和EPC承包商的资质要求等。对上述问题,中石油集团公司有关部门正在组织调研和制订相关标准和定额,相信会逐步实现有法可依。

2.3 培养有实力的PMC和EPC承包商

推行业主+PMC+EPC建设模式,承包商的能力极为重要。考虑到直接雇请外国高水平的承包商在费用和管理方面存在困难,建议在具体项目执行中采取引进的方式来提高PMC管理水平和能力。我们在一个合同执行中就要求投标的监理(PMC)联合一家有经验的外国承包商一起竞标,实际执行中取得了预期的效果。PMC、EPC擅长的是管理,所以高素质的人才队伍是他们取胜的关键,要通过适当提高项目承包商人才资质的准入门槛,使PMC、EPC承包商下大力培养、引进人才。PMC、EPC承包商管理体系的建立完善也是制约其项目执行力的关键因素之一。现在很多承包商虽然都有ISO 9000认证、HSE认证等资质,但是项目执行中没有一套适用的项目管理体系、程序文件、作业文件,项目执行更多的是依赖项目经理的个人能力,管理中有公司特色的东西不多,随意性大。解决上述问题的途径还是有效引入竞争机制,让承包商自觉地注重公司整体管理实力的提高,加之业主在管理中多表现出耐心、政策上适当的倾斜,应该能够培养出适应业主+PMC+EPC建设模式的承包商队伍。

Abstract:This article analyzes some problems of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode in project construction,including lack of bidding process,indefinite responsibilities among interested parties,lower management level,etc.Based on the management practice,it introduces some modus operandi of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode and gives suggestions such as strictly managing bidding process,establishing a set of feasible management system and training capable PMC contractors and EPC contractors.

Key words:“Owner+PMC+EPC”management mode;bidding;management system;contractor

(61)Modus Operandi and Thoughts on Pushing“Owner+PMC+EPC”Management Mode in Project Construction

ZHANG Ze-hua(PetroChina Tangshan LNG Project Management Department,Beijing 100101,China),LI Wei

F284

C

1001-2206(2011)02-0061-03

章泽华(1962-),男,贵州大方人,高级工程师,美国PMP,1983年毕业于西南石油学院,长期从事国内外工程项目管理工作。

2010-04-21

猜你喜欢
承包商业主监理
花盆坠落伤人 业主负责赔偿
2018中国承包商80强和工程设计企业60强揭晓
探究业主在工程建设各阶段的造价控制
关于建设工程监理发展趋势的探讨
PBC模式 养护管理机构与承包商的“双赢”
工程监理管理模式创新探索
浅谈业主在工程建设项目管理中的作用
承包商如何做好FIDIC建造合同条件下的工程变更
业主社区的兴起及其自主治理
推行输变电工程设计监理的必要性思考