医院中层干部绩效考核的探索与实践

北京市昌平区医院（102200）毛新

随着医疗改革不断深入，市场竞争日趋激烈，医院管理也面临诸多新的挑战。建设一支分工明确、行为高效，并且能够快速应对各种变化与挑战的管理队伍是提高医院核心竞争力，确保医院长久可持续发展的必经之道。

1 医院中层干部绩效考核的背景

1.1 绩效与绩效考核 学者Brumbrach在1988年将绩效定义为：绩效是指行为和结果[1]。现代管理学已普遍认为“绩效=做了什么+能做什么”。该定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入了绩效考核的范畴；绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学、合理的考评办法，评定考核对象完成工作任务，履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部。

1.2 中层干部在医院管理工作中的作用医院中层干部是介于医院党政领导和班组长、职工之间的管理人员，是承上启下的中坚力量。中层干部既是医院发展战略和管理目标的执行者和落实者，同时也是所在部门工作的领导者和组织者。不仅要在相应专业领域中具有一定的学术和技术上的造诣，而且要具备较高的道德素养和一定程度的领导能力。医院中层干部的工作状况会直接影响到医院信誉、医疗质量、成本控制、员工士气等。

2 目前医院中层干部绩效考核工作中普遍存在的问题

2.1 传统人事管理模式下形成的“思维定势” 长期以来，人们受“干部终身制”用人观念和“能上不能下、能高不能低、能进不能出”传统用人机制的影响较大，认为干部考核工作只是一种形式，对自身的职业发展起不到太大的作用，因而不予重视。同时存在着“论资排辈”的观念，认为绩效考核没有太大功用，有足够多的资历和经验就可以在奖金分配、培训、晋升等事情上比他人更有优先权。

我国卫生管理领域起步较晚，具有相关专业背景的管理人才较为缺乏，选人用人理念和标准存在偏差，医院管理评价体制不够健全。医院内部存在着“中层干部大多来自于基层员工中的业务骨干”的现象，并逐渐形成了“重技术，轻管理”学术氛围，导致了医院在干部考核工作中存在着重业务能力，轻管理素质或政治素质的不良倾向。

2.2 医院干部考核体系自身设置的不足

2.2.1 考核指标“一成不变” 在传统的“德、能、勤、绩”考核模式下，医院关于干部或职员的考核指标制定具有“大而全”和“一成不变”的特点。但是，医院是智力密集型单位，部门众多，分工精细，不同科室、部门具有不同的职责和工作特点。而一成不变、一同而论的考核指标体系不能适用于每一位工作人员，无法有效、精准地衡量员工在考评期间对组织的绩效贡献，也致使考核结果的准确性受到质疑。

2.2.2 考核工作“重形式，轻实效” 文献显示，目前大多数医院的绩效考核，仅从传统的“德、能、勤、绩”四个方面对干部或职员进行年终考核。该考核内容以较为笼统、抽象的定性描述为主，考核指标设置不够全面、细致，缺乏科学性和系统性；考核评分标准确立不够清晰，缺乏以客观数字、资料为依据的评价准则；考核结果多以类似于“优、良、中、差”的类别界定形式给出，衡量性较差，考核结果不具说服力和应用能力。

2.2.3 考核目标定位不清 考核的目标定位是绩效考核的核心问题。而现阶段各医院的绩效考核工作或是止于表面形式并无实际的运用，或是用于评定和裁决，甚至把评价结果作为淘汰员工的唯一指标，即出现常见的“考核=打分=分等级”现象。许多医院对考核工作目标定位模糊，致使考核结果仅用于判断、存档，而缺少对考核结果的分析、反馈以及对绩效考核中反映出问题的方案改进。

2.3 绩效考核混淆于绩效管理 现阶段，我国大多数医院都引入了“绩效管理”概念，将其作为医院管理工作的一项基本内容。然而，许多医院所谓的“绩效管理”，要么是被绩效考核所代替，要么就止于表面，存于形式，使得绩效管理始终停留于一个较低的层面。

绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，是管理者和员工之间在确定目标与如何实现目标所达成共识的管理过程。系统的绩效管理理论认为，一个完整的绩效管理体系应该遵循科学管理所倡导的PDCA循环（又称戴明环），即绩效计划（Plan）、绩效实施（Do）、绩效考核（Check）和绩效反馈及应用（Action）。因此，绩效考核是绩效管理的重要环节，但不是全部。

3 我院中层干部绩效考核的实践

3.1 结合医院实际情况，做好绩效考核基础工作

3.1.1 成立绩效考核辅助机构 遵循全面、客观、公开、公正原则，北京市昌平区医院成立了中层干部绩效考核领导小组和监督小组，分别由院党委成员、民主党派代表和职工代表组成。根据本院各部门的具体情况，对47名中层干部采用分层评议法和工作实绩量化打分法，并综合考虑定性及定量指标进行考核。

3.1.2 建立绩效考核综合指标量化细则本院以职位说明书为基础，对47名中层干部所在职位进行岗位分析。通过分析，人力资源部门将整个中层干部群体按照工作性质分为临床科室、医技科室和职能科室三大分支，并结合医院战略运营目标，依据关键绩效法，分析确立针对临床科室、医技科室和职能科室三个分支的中层干部绩效考核综合指标量化细则，其中包含初步建立起的绩效考核指标体系[2]。

以临床科室中层干部绩效考核指标为例，考核指标包括以下几点。（1）定性指标：①工作能力：领导力，专业素质，创新力；②工作态度：思想素质，团队精神，责任感；③满意度：病人、上级领导、同事及下级员工满意度测评；④学科建设：科研论文、新技术、新项目的开展。（2）定量指标：①工作数量及效率：住院病人数，门诊病人数，住院手术例数，床位使用率，床位周转率等；②医疗质量及管理：入出院诊断符合率，治愈及好转率，科室病历质量，处方质量及医技检查报告单得分，院内感染报告及死亡报告，医疗安全指标等；③经济运行及成本控制：药占比，医疗欠费等。

3.2 增强指标设制专业性和适用性，最终确定中层干部绩效考核指标体系

3.2.1 增强指标设制专业性 由于医院各科室、部门的职能分工专业导向性强，人力资源部门建立的中层干部初始绩效考核指标需要与相关职能部门共同合作，进行指标后期调整和修正。具体措施：①信息科基于本院往年数据统计资料参与定量考核指标中除质量控制指标之外的所有指标修订；②医务科和护理部参与修订定量考核指标中质量控制指标部分；③科教科参与修订定性考核指标中学科建设部分；④党办、院办参与修订定性考核指标中工作能力、工作态度和满意度部分。

3.2.2 增强指标设制适用性 医院管理的关键是在管理中形成管理回路。绩效考核指标对被考核当事人的日常工作具有极强的导向性。北京市昌平区医院在考核指标体系确定之前，积极听取被考核当事人关于考核指标设制的意见和建议，以增加指标体系设制的合理性和可操作性，努力确保最终确立的中层干部绩效考核体系兼顾科学、专业、有效、实用。

3.3 根据部门工作职能，设制科学的绩效指标权重 本院以临床、医技、职能科室的部门工作职能为依据，按照综合绩效指标及各分支指标在各部门的作用不同设制相应权重系数，确定各分支指标的标准分值。考核标准包括以下几点，（1）定性考核：指对中层干部素质和绩效质量两个方面的考查核实。以临床科室为例，本院将定性指标分为四档，并设置分值为：10～9分，8～7分，6～4分，3～0分，由院领导班子和职工代表分层评议，各占权重30%和20%。（2）定量考核：指对中层干部素质和绩效进行测量，并运用数学方法对测量所得的数据进行整理和分析[3]。本院由信息科对应定量考核指标从相应部门收集数据信息，并进行统计、归纳，此部分得分占权重50%。

值得注意的是，职能科室由于自身工作内容决定其绩效考核指标体系中不具备定量考核指标的确定性和可比性，即职能科室工作职能主要体现在承上启下的组织协调、监督检查和后勤保障服务。故对该分支科室的中层干部只做分层评议的定性考核，评议结果各占权重60%和40%。

3.4 分析运用考核结果，完善考核申诉制度

3.4.1 中层干部考核结果公示及分析 在绩效考核数据、信息统计汇总完毕后，应及时将绩效考核结果进行公示，保持绩效考核过程公平、透明、公正。医院领导、人力资源部门及相应绩效考核涉及方应针对绩效考核结果，进行分析研究，揭露问题，褒扬先进。医院通过分析，参考绩效结果，在薪酬、晋升、福利、任免等方面做出相应举措，以促进医院内部良好激励机制的形成。

3.4.2 完善考核申诉制度 本院在提高绩效考核水平的基础上，进一步建立了绩效考核申诉制度，促进有益于医院成长的正向反馈机制的形成。本院党委办在考核后负责受理员工申诉，结合考核监督小组提供的资料信息，进行公正的处理，并及时、准确上报给相关负责领导。通过考核申诉制度的建立和执行，不仅能有效地推动组织的民主建设进程，还能检验医院管理制度的合理度和执行力。

总之，实施中层干部绩效考核，是开展有效人力资源管理工作中至关重要的一步，是医院走向现代化管理的必然趋势[4]，是提升医院外部竞争力有效途径。