油运严冬的制胜策略

大连远洋运输总公司 李玉平

自2009年下半年以来，国际油轮运输市场进入寒冬期，至今仍不见任何回暖迹象。这期间，恰逢中国进口原油量逐年攀升，中国油轮船东步入大量购造大型油轮的阶段。受“到2015年中国进口原油80%计划由中国油轮运输”这一利好消息的强力刺激，油轮公司在船价高企的环境下仍然大批量地下订单。然而当这些高成本的大规模运力进入市场时，等待它们的却是近十年来最低的油轮运价指数和最严峻的运力过剩态势。

中国的油轮运输市场，不管是外贸还是内贸运输，都呈现出强烈的需求态势。但是，倘若把这些需求放到国际油运市场上，或是快速发展的油轮船队现实环境中，就显得难解中国油轮船东的饥渴：大量运力从船厂释放到市场上的同时，中国上升的运力需求却并非像想象中的那样完全供给了中国船公司，市场的残酷性逼迫中国油轮船东仍然要以起步发展阶段并不雄厚的资本经营和管理上的实力而直面处于寒冬期的国际油运市场。采取何种自我保护策略，这是现阶段中国油轮船东必须直面的课题。

持续在管理体系上下功夫会得到很好的投入产出比

当眼前总是看到新加坡锚地有大约50艘VLCC在等待30船货盘的景象时，如何使石油公司选择自己，是船公司业务经理思考的难题。此时，在国际各大石油公司安全经理共享的“SIRE”信息平台上，各油轮运输公司的管理体系及其运行绩效的评分值成为他们决胜的关键。

例如，SHELL公司到你公司对安全管理体系进行评估，他提出：按TMSA第一要素要求，请提供你公司安全管理体系中关于总经理必须每年进行一次管理复查的条款并出具《管理复查报告》。一种情景是你的陪同人员立即说：“我们总经理非常重视安全，逢会必提出”；另一种情景是你的DPA立即指明体系中相应规定条款，并出示一份真实规范的英文《总经理年度管理复查报告》。作为内行人的评审者，其中差别可以立现。

还有，当BP公司安排检查官登轮检查时，要求船长安排船舶防污染内容检查，船长会介绍公司管理体系中关于船舶防污染的要求并让轮机长和大副陪同检查官检查，而且让检查官审查《油类记录簿》，一切按国际公约要求没有发现大的问题。而当这个检查官又登上另一家公司的油轮提出同样检查要求时，这位船长同样叫来轮机长和大副并介绍公司管理体系对船舶防污染的要求。当检查官要审核《油类记录簿》时，船长不但向检查官补充讲述了自身在公司的服务经历，还把公司近几年按照船舶手册中关于环境保护的条款要求不断改进的地方进行说明，检查官在看完记录后评价：“公司和公司不一样，体系和体系不一样，比较了才知道哪艘船更优秀”。

体系是执行者的指导书，没有高标准的体系，不可能有最佳实践绩效。在体系上下功夫，投入的大部分是公司文化传承的积淀，收获的却是激烈市场竞争中的生存机会。

持续提升骨干队伍的综合素质仍是关键措施

市场困难的时候，公司高管层必然会盯紧成本控制，通常管船人员尤其是船舶骨干人员的培训经费会被缩减，但真若如此，则会造成严重后果。船公司每年都有各职别干部船员提职、管船人员更迭，对于他们即将上任的新岗位，甚或是比以前更关键岗位，无论他们以前有多长的在船工作经历，都只是新手，这项工作丝毫不能松懈。

企业经营管理竞争力高低最根本的关键因素是骨干队伍的综合素质。骨干队伍中容易给公司和船舶品牌带来损伤的，多是经验不足者。如果一名新船长在船擦碰一次码头，我们觉得可以容忍；而一名轮机长在船出现一次石油公司检查因其高风险项而不予接受，我们虽然恼火但也觉得风险可以承受；再有一名大副来一次卸货不干净受到货主投诉，也很有可能出现。但倘若这些事件、事故偏集中于一两艘船或者一个租船人身上，就很有可能酿致这艘船在市场上没人用，这个良好的市场合作伙伴将被长久丢失。这种状况发生在油运市场景气时，可以轻易另寻出路，但若发生在目前，要想解围，不付出可观的船期损失或租金损失几乎是不可能的。由此可见，致力于提升骨干队伍的综合素质在现阶段显得尤为重要，谨防雪上加霜。

与TMSA相融合的安全管理理念能提高认可度

不断研读并实践国际大石油公司推荐给油轮公司的TMSA导则，确实能体会到有一些安全管理的理念与中国船东传统的安全管理有所不同。

我们遵循国家《安全生产法》、各级领导机关下达的“安全生产责任制”的要求，一直沿袭安全管理要人人肩上有指标的做法。但是西方一些老牌大石油公司对中国普遍采取的安全管理理念是难以接受的。在TMSA的表述中，要求公司明确近、远期目标，用以指导员工不断追求高于国家标准、国际公约乃至同行业水平的卓越表现。

在安全管理理念上差异比较大的地方还有，我们的安全管理方针是“安全第一、预防为主、综合治理”，而对安全管理水平的检查与考核则注重“责任追究、四不放过”。安全第一是引导，预防为主是工作重点，责任追究是亡羊补牢。反观TMSA的十二要素，其中十一个要素是预防，只有一个要素是“事故调查和处理”，并且要求每个要素都不能出现“短板”。其中尤其强调风险自我评估和隐患自我排查以及教训共享。不论做任何工作，预先风险评估是第一位的，是安全管理水平的评估重点；事后必须进行隐患排查，排查结果要清晰记录并定期向公司报告，公司要分析原因，通报整个团队用作教训共享。当然，事故是必须处理的，“四不放过”也是必要的，但重点还是应该在预先防范上下功夫。

所以我们说，安全管理文化的核心内容应包括：明确近、远期安全管理目标，持续改进HSE管理体系，重点建设以人为本的长效机制，完善风险评估和隐患排查制度，依法落实安全生产责任制。安全管理的长期目标应该是：零伤害、零污染、零事故。安全管理的中短期目标应是：持续评估公司发展过程的安全管理风险，建设以人为本的安全管理长效机制，特别注重船岸人才骨干队伍建设，完成制定的安全指标。

基础管理和精细记录才是制胜法宝

这项内容主要是给船公司的具体管船人员和船舶一线管理级船员的提示。

首先应该承认，中国航运业大发展的历史并不长。中国船东拥有的船舶走向深蓝的发展历程先是从欧洲船东手里接过二手船，再由以军队转业人员为主力从事管船，继而借鉴外来管理方式诸如PSC和ISM被动建立管理体系，到现在快速成为航运大国参与国际竞争。

这期间，我们不但需要对自身管理文化的传承，更重要的是摒弃糟粕，快速学到并运用先进方法以实际绩效昭示我们进入世界先进行列的决心。以前师傅带徒弟，靠口传手授，要的是结果，会了就行。现在，大家都按体系做，要结果更要过程，自己知道还远不行，要有证据表明给外人看自己确实学了，干了。为什么经常提起“两层皮”这个词？其实体系学习了，也培训了，也实际照着做了，但学习记录没有或是不详细记，培训记录只记人名和题目，干完了也没记下干得怎么样。外来检查的结果便是：文件要求和实际执行不吻合，出现“两层皮”，管理水平低。

管理水平是软实力，当硬件难分伯仲时，软实力的较量就成了制胜关键。这就要求船公司的骨干队伍在日常基础工作中非常注重细节。有这样一个案例，同一租家先后租了不同船公司的两艘同吨位油轮执行相同航次任务，结果两艘船的油耗相差14吨。上船调查发现，用油多的大副一路上给货油加温保持要求温度不间断；而另一船的大副一路也加温，但他每天三次记录各舱温度，不停地与轮机长商量调节蒸汽量，利用公司给船舶配置的“货油加温计算系统”尽量减少锅炉燃烧时间，同时又可保证货油抵港后及时顺利卸空。公司间、船舶间的内功高低在细节上立显高下。

市场好的时候，大家都赚钱，利多利少不会见到刀光剑影的拼争。市场残酷的时候，各自都在输出，输出多寡有可能致命。何以自保，内功绵长厚重者占有优势。