工程项目进度管理相关问题探讨

杨振鹏

（海委防汛机动抢险队（华水公司），天津 300170）

衡量工程项目是否成功的标准是项目是否按时、按成本和按质量完成。如何做到按时就涉及到进度管理，进度管理是开展项目其他方面管理的前提。科学的进度管理，可以保证项目能在一个确定的时间内完成，以便获得可观的经济效益、社会效益；协调用于该项目的各种资源活动；安排费用开支和质量控制。

1 项目进度管理的过程

项目进度管理包括为确保项目按时完成所需要的6个过程：活动、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划、进度控制。前4个都是在为制定进度计划做准备，目的是保证制定的进度计划科学准确。如果概括说，项目进度管理主要包括制定进度计划和控制进度计划。

1.1 确定活动

工作分解图是确定活动的工具，它将项目按照其内在结构或实施过程的顺序逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元，它是项目所包括的全部活动清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。活动定义过程识别处于WBS最底层细化后“工作包”的所有可交付成果。作为基础工作，要求WBS编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握的非常多而丰富。WBS编制时一定要注意分解后的工作应该是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的，表示出工作间的联系。

活动确定之后就要对活动进行排序、活动资源估算、活动时间估计。

1.2 项目活动的排序

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说，它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作先后的顺序，即活动排序。活动排序所要考虑的因素分为两大类，一是强制性的逻辑关系，二是非强制性的组织关系。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调的，一般主要依赖于技术方面的限制，确定起来比较明确。组织关系中包括资源制约和外部依赖制约关系，在实际操作中，大多数任务都会在某种程度上受到资源的限制；也不可避免地受卖方合同的制约、资金的制约、供应商交货时间的制约等等外部依赖制约。有了排序就能够初步确定网络计划中的网络图。

1.3 活动资源估算

项目资源包括项目实施中需要的各种人力、设备、材料、能源及各种设施等。活动资源估算就是要确定在项目实施过程中要使用什么资源，使用多少资源，何时使用资源。

1.4 活动时间的估算

活动持续时间估算，也称活动工期估计，需要考虑工作量的大小，工作的复杂程度，可支配资源数量和能力，项目风险的大小、技术难易程度、供应商的情况等项目约束和限制条件。

资源估算和活动时间的估算，为确定网络计划中各参数的提供依据。参数确定是优化网络计划和工程预算基础。

1.5 进度计划制定

现代管理特别是大型、复杂项目管理均采用网络计划技术。网络计划技术是用网络计划对任务的工作进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学计划管理技术。网络计划技术不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作，并合理地安排计划中的各项工作。它是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。进度计划的编制不是一蹴而就的，它是一个反复多次的过程，这个过程就是网络进度优化。

网络进度计划优化就是利用作业的总时差不断改善网络计划的最初方案，通过优化工作之间的组织关系来缩短关键线路长度、调整资源分配、增加作业班次等方法缩短进度，权衡赶工——费用与进度，平衡资源，使之获得最佳工期、最低费用及最有效地利用资源。对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置。

1.6 项目的进度控制

项目进度控制是项目计划工作的延伸，涉及项目工程计划中的所有内容。在项目实施过程中，项目内部和外部环境的变化是绝对的，不变是相对的，因此，项目进度计划的平衡是暂时的，而不平衡是经常的，这就需要一套科学的进度控制系统：健全的进度报告制度和进度监测系统，以保证实际进度资料的收集；科学的数据资料分析和进度调整系统，以保证资料分析和调整措施的科学性及准确性；高效的组织实施系统，以保证调整措施得到及时准确的执行。

1）监测系统包括日常监测和定期监测最终形成项目进展报告。一份标准而全面的项目进展报告主要包括：报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标，项目工作量完成情况以及里程碑实现情况；与计划相比，项目的成本、进度和工作范围的实施情况，以及完成工作的质量情况；前期遗留问题的解决情况，本报告期间发生的问题及存在的隐患，计划采取的措施及其理由；下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑。

2）网络进度计划通常采用实际进度前锋线比较法、S形曲线比较法、香蕉形曲线比较法。根据实际进度与计划进度的比较分析结果，以保证项目工期不变、保证项目质量和所耗费用最少为目标，做出有效对策，进行进度更新，这是进度控制和管理的宗旨。在进行项目的进度控制时必须考虑进度与费用的协调控制，设法使这两个控制指标达到最优，同时，在进行项目的进度控制时，要确保工程质量，最终达到项目总体目标的实现。项目进度计划的更新是项目执行过程中对后续工作进度的重新计划。

3）在工程项目管理团队中落实进度控制的人员、明确其分工和职能；编制各阶段的进度控制计划和流程图，并做好组织协调工作。项目所有人员和部门都负有一定的进度控制责任，从而形成整个项目的进度控制责任网络。在必要的情况下，通过合理的劳动组织措施，缩短工期，加快施工进度。进度计划的实施和控制同样离不开监理和业主的支持，实施过程中应该加强、保持与监理和业主的联系，以取得他们对进度计划的支持。这些都是高效的组织实施系统所必须的因素。

2 “三全管理”理念

项目成员必须树立工程项目进度管理新观念“三全管理”,即全员、全面、全过程。项目进度管理包括涉及到质量管理、费用管理、目标管理和采购管理、人力资源管理、沟通管理、范围管理、风险管理等诸多方面，因此要将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中,不能遗留，把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中,不能残缺；从工程项目的立项到项目竣工决算为止,不能让任何一个过程处于不受控状态，在全过程控制中，要采取事先控制、事中控制、事后控制，事先控制要求做好进度计划的每一个环节，要对实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取相应的防范措施，防患于未然；如果根据业主或监理要求改变工期计划时，必须保留好相关的证据，以求得赶工和/或延期应得到的补偿（索赔）。事中控制要求在项目实施过程中进行现场监督和指导，主动调整资源，及时纠正进度上出现的问题。当进度偏差已经出现要积极主动实施进度计划的更新，以达到纠偏的目的，这就是事后控制，事后控制的另一个方面就是要做好工期和费用的索赔和/或反索赔，作为项目管理者要特别注意这一点，避免或减少因工期延误造成的损失。

3 结语

工程项目管理是工程建设企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行计划、组织、监督、控制、协调等全员、全面、全过程的管理。在现代工程项目管理中，进度管理已不仅仅表现为单纯的工期管理，它是将工程项目任务、成本、工期、资源消耗等有机结合起来，对整个项目实施进展状况的全面管理。工程建设进度管理就是承包方按照承包合同要求的质量和投资预算，在规定期限内完成工程建设任务，并为企业获得合理的利润。

［1］邱菀华，等.现代管理学［M］.北京：科学出版社，2001.

［2］邱菀华.现代项目管理学［M］.北京：科学出版社，2007.

［3］卢向南.项目计划与控制［M］.北京：机械工业出版社，2007.

［4］邬云娜，等.项目管理策划［M］.北京：电子工业出版社，2006.

［5］全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会，建设工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2004.

［6］全国招标师职业水平考试辅导教材指导委员会.项目管理与招标采购［M］.北京：中国计划出版社，2009.