试论建立以人为中心的工程项目控制与管理体系——以四川省崇州市人民医院及妇幼保健院工程援建项目为例

洪丽

(重庆城建控股(集团)有限责任公司 重庆 400013)

1 引言

在工程项目的管理中，传统的做法是注重工程的形象进度而漠视劳动群体的存在。所谓项目管理即是对人、机、物、料的综合投入使用的安排和效能检验。在管理中，即使是作为有思想、有意志的人也作为“物”的层面上去对待。

在管理科学发展的今天，以构建和谐社会为目标，自然将引起我们对已经物化劳动的人的重新思考[1]。在现代意义上，人已不是一个单纯的劳动个体，他首先是一个具有社会价值，拥有自我尊严的劳动者，在此前提下才是劳动力的代表。缘于这一判断，笔者认为在以劳动密集型著称的建筑业中更应确立此观点。这里需要对这一观点进行说明的是，并不是建筑业过去对人不够尊重，而是想从管理的角度讲对人的特殊对待。

本文以汶川灾后援建项目——崇州市人民医院为例，介绍其具体做法。在本文中，对工程进度、质量、成本等物的概念的管理统称为硬控制，对劳动者相关权益的尊重、释放称为软管理。

崇州市人民医院是崇州市地标性建筑，占地98亩，总建筑面积5.7万m2，总投资约2.75亿元，建设标准为二级甲等。该工程项目于2009年7月16日开工，2010年9月30日交付使用，工期紧、质量标准高、项目技术复杂。针对这一现实情况，采取传统的管理方法与手段远远不够。为此，在工程项目管理中，迫切地要求我们既要重物，又要重人；既要重视新技术的运用，又要注重人的积极性、创造性的调动与发挥。两者的相得益彰，铸就了项目管理的增效与创新。

2 传统项目管理体系分析

在工程项目的管理中，控制与管理构成了项目生产的全过程。控制是基于对客观标的物的硬性掌握和实现要求，是建立在以“物”为中心的对时间和材料的驾驭使用，基本上是以技术、设备等手段来实现控制目的。而管理则更多的是以人为中心，通过人的作用发挥来达到生产过程最佳控制结果的出现。在管理实践中，现实版的项目管理体系是建立在以物为中心的基础上的，强调的是工艺、设备、物资供应等生产环节各种资源的有序衔接、科学组织，以确保工期、质量、成本控制等目标的实现。虽然科学与技术在工程项目中扮演着日益重要的作用，但我们仍然从未排斥过人的作用。但问题是，这种对人的尊重，在传统的工程管理中，表现比较多的是建立在技术制胜、手段为先基础上的物化核心。这样带来的后果，一是对人的尊重较多的体现在项目经理和科技实用人员身上，而对于大群体劳动者重视不够；二是尊重限于对人的使用，而缺乏对群体劳动者深层次的关爱；三是只限于对劳动者物理量化的考核，而缺乏深层次的发掘；四是只限于对劳动群体的按量付酬，而缺乏愿景的认同。以上这些因素，既压抑人的潜力发挥，又积累各种矛盾，易造成目标偏离。

3 以人为中心的管控体系设计

在群体劳动者自身价值普遍觉醒的今天，我们必须建立以人为中心的控制与管理体系[2]。这里讲的以人为中心的管控体系，从内容上讲是将人放在高于一切目标之上的角度来认识和尊重劳动者；从价值实现上是以不牺牲劳动者权益为前提去实现工程项目的自身目标；从管理约束上是严格执行各类规章制度为项目运行的基础；从实现手段上是以先进技术为桥梁去优化生产提高效能；从目标导向上是以方法科学、程序优化、成本受控、组织有序为最高境界。总之，是以劳动者之间的和谐、实现目标手段的科学为工程项目组织与实施的基本原则。通过建立以人为中心的项目管控体系，缓冲群体与个体、工期与质量、成本与效益、物质与精神之间的矛盾，消解彼此间的冲突。

4 以人为中心的管理体系实践

依据以上分析，笔者以为，在现代化大生产的背景下，在信息不缺失的环境中，如何既充分尊重人、善待人、发掘人的潜力，又尊重科学，按规律办事，适时使用先进工艺、材料、技术，成为做好项目、确保目标、实现控制的最佳路径。基于这一思路，我们在崇州援建项目中进行了很好的实践。

4.1 围绕项目，狠抓硬控制

尽管硬控制不是项目管理的全部，但它是实现项目目标的重要基础与平台。因此，在项目实施过程中，工期、质量、成本控制等均处于一种刚性目标状态。对项目的控制、调度、组织始终处于一种硬性的管控之中。

4.1.1 工程质量管理

在工程质量的控制方面，精心编制施工方案，严格控制每一个施工环节，力求每一个环节的优质，从而有力地保证工程的质量。项目部对工程质量所采取的措施有：

（1）质量管理事前控制

项目部根据该工程的具体情况，成立QC工作小组，并建立了质量保证体系、质量管理体系，制定了质量保证措施和现场的各种管理制度。通过QC小组及项目部民工夜校组织工人认真学习施工技术、施工规范及公司ISO9001质量认证体系和《质保手册》，提高队伍素质，改进施工工艺。同时要求施工人员认真熟悉图纸，仔细理解设计意图，编制切实可行的施工组织设计。

（2）原材料质量控制

项目部根据工程的特点，编制了《检验批划分专项方案》、《材料检验试验计划》，从工程项目施工所需的原材料、半成品、构配件开始进行质量管理和控制。对所有崇州医院项目使用的建筑材料严格按《材料检验试验计划》和监理要求进行见证取样抽检。坚持先检测后使用的原则，发现不合格的材料及时清退出场，杜绝将不合格的材料使用在工程上，通过保证建筑材料的质量为工程质量提供首要保证。

（3）事中控制

严格工序质量控制，每项工序施工开始前，进行认真的技术交底，按照施工方案进行样板施工，样板在监理工程师及其相关人员检查认可后，才进行大面积的施工。严格每道工序的“自检、互检、专检”的质量检查制度，逐级检查，层层把关，所有隐蔽工程经监理或设计人员验收并作好隐蔽记录签证后，才进行下一道工序的施工。

（4）建设程序控制

在工程的施工过程中，严格按照监理规划和当地质监部门的监督大纲进行施工，每道工序在自检合格后，报监理工程师进行检查，对当地质监站监督大纲要求的验收点，积极进行准备并配合相关部门检查，对指出的不足，进行整改直至达到设计、规范的要求。

（5）安全控制

高度重视安全生产和文明施工，建立安全生产管理体系，落实安全生产责任，健全项目部安全生产岗位责任制度，将责任落实到人。此外还加强职工安全生产教育培训，加大完善安全生产设施的投入。

4.1.2 工程进度管理

在工程进度方面，通过提早规划、全局控制、沟通协调等方法倒排工期，严格控制工程的施工进度，详细内容有：

（1）提早规划。在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。采用工程曲线法对工程进度进行较全面的控制。项目部以横轴为工期，竖轴为完成工程量累计数（以百分率计）绘制曲线图。把计划的工程进度曲线与实际完成的工程进度曲线绘在同一图上，并进行对比分析，当发现工程实际进度与计划进度出现差距时，立即采取措施，调整计划，以确保按期完成工程。

（2）全局控制。在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。

（3）积极沟通。在施工项目实施的全过程中，积极与各参建单位沟通协调，以达到该工程各项工作顺利进行。

4.1.3 成本控制

成本控制主要从材料成本、人工成本和机械成本三方面进行控制。

（1）材料成本控制

严格材料成本控制，通过市场行情充分调查研究,在保质保量的前提下货比三家，择优购料；在运费方面，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。同时，为了减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。此外，力求用性价比高的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗，且所有材料的购买单据均索取正规发票，做到有迹可循。

（2）人工成本控制

在选择劳务队伍方面，从劳务公司的规模、信誉度、履约能力等方面进行认真考核，选择最优秀、最能打硬仗的劳务队伍参加该工程建设。合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，尽量避免返工。为更好提高劳动效率，开展夜校课堂为民工授课，提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，进一步减少和避免无效劳动，优化人力资源。

（3）机械成本控制

对现场机械设备的使用进行合理布局，进一步减少了由施工组织不当引起的设备闲置，且所有机械设备均是功率恰当适中、质优合格的产品。其次，合理安排机械设备与操作人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

在项目的成本控制方面，坚持挖掘各种降低成本的方法，使可能性变为现实，并从实际出发，通过努力达到最低成本水平。

4.2 以人为中心，狠抓软管理

在项目管理实践中，目标的刚性并不等于对人管理的非人性；对规章制度的严格执行并不排斥对人的尊重；对工期目标的实现压力并不拒绝对群体劳动者生产性与非生产性环境的打造。相反的，着眼于对人深层次的尊重，对人精神层面价值的发掘，对以人为中心目标的追求，会形成强大的精神动力，并转化为物质力量，推动项目的顺利实施。

4.2.1 建设效益之家

该项目部全体职工以取得最佳的 “政治社会效益”为目标，紧紧围绕项目强制性节点工期这个中心，在抓好安全生产、文明施工、保证质量的前提下，加强项目各项宣传工作。项目部以灾后援建为宣传主线，突出政治建设宣传，强调农民工人性化管理，狠抓重点问题和难点问题，不断提升援建工作的影响力和号召力。同时项目部成立了“援建宣传小组”，对各项活动进行重点报道。

项目管理首先是效益的管理，良好的社会政治效益是企业生存和发展的根本，以此为第一目标，注重效益最大化，切实为灾区人民谋福利。在此管理理念的指导下，崇州市人民医院及妇幼保健院的建设不仅得到社会各界的支持，更赢得了一致好评。

4.2.2 建设民主之家

为加强项目民主政治建设，维护职工的合法权益，建立稳定协调的劳动关系，推动项目建设的发展和精神文明建设的进步。项目部通过开展“员工建议征集会”、“节日庆祝会”等形式，调动职工的积极性，增强团队凝聚力，维护职工队伍的稳定，不断拓宽民主管理渠道，有力地保证了各项工作的顺利进行。

实行项目团队民主，充分发挥团队精神和合作意识，注重收集职工的意见和建议，并及时反馈、研究、采纳意见和建议的情况，将项目各项工作有机结合起来，在一定程度上简化了工作方式，活跃了工作氛围，增强了项目职工主人翁责任感，使职工在参与讨论的同时，自觉地把个人的利益和项目联在一起，从而更好地发挥职工的主动性、积极性和创造性，促进援建工程建设的顺利进行，使组织管理充满活力。

4.2.3 建设温暖之家

项目部积极协助和督促行政部门办好职工集体福利事业，建立健全职工福利保障体系，全力为职工谋福利。项目部始终本着全心全意为职工说话、办事的宗旨，关心职工疾苦，反映职工意愿，为职工排忧解难，将温暖送至每一位职工的心里。

职工是团队的主人，是集体生活的主体，切实发挥职工在组织管理中的主体作用，才能使项目的管理根基更加牢固，发展空间更广阔，管理的理念和模式才能得以不断地完善和创新。

4.2.4 建设文明之家

施工企业由其产品特殊性决定了项目部必须南征北战、四海为家，可从建设项目部文化出发建设企业文化，项目部文化是企业文化之基石[3]。开展有益于职工身心健康的活动，丰富职工的精神文化生活，在各级领导的关心支持下，项目部开展了丰富多彩的文体活动，寓教于乐，陶冶职工情操。为了加强广大职工的精神文明建设，项目部设置了农民工夜校，举办了“国庆节乒乓球比赛”、“篮球友谊赛”，并组织广大职工在国庆佳节集体收看“阅兵仪式”、“露天电影”等多项职工喜闻乐见的文娱活动。通过形式多样的活动，内增凝聚力，外增吸引力，增强了团队精神，促进了单位的文化建设，创建多姿多彩的“文明之家”。

优秀的文化和创新精神是团队不断前进不断发展的动力，在项目的实施过程中涌现出了大批的优秀组织管理者和先进职工，促进了工作开展。

4.2.5 建设安全之家

关心职工的生命安全，做好职工的施工保护工作，是项目管理的头等大事。项目部成立了安全维稳领导小组，对现场施工管理、安全管理、保卫消防管理进行检查、监管，确保施工现场的安全生产，做好防火、防盗、防打架斗殴现象工作；加强对工人的思想教育，妥善解决工人的生活问题，避免任何影响不好事件的发生，加强对进场人员的身份摸底工作，防止不法分子进入施工现场。项目部还每月定期举行安全生产会，提高全员安全专业技能和安全防范意识。

在具体的项目施工中，项目始终坚持四个转变：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理;变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理;变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理;变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。保护职工们的安全健康，使之有健康的身体，调动他们的积极性，以充沛的精力从事项目的建设。

4.2.6 成立项目党支部

为了充分发挥党组织战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，将支部建在项目上。以“围绕生产抓党建，抓好党建促发展”为思路，以“创安全文明工地，建优质廉洁工程”为目标，建立了“党员示范岗”，要求党员以实际行动做好表率和先锋模范作用，时时刻刻都要有身份意识、责任意识，要在各自的岗位上体现党的先进性，发挥党员的先锋模范作用。同时，项目部积极推行“青年突击队”活动，充分调动广大青年团员的积极性和创造性，进一步推进该项目的各项工作顺利实施。在项目施工过程中，项目部参建人员都表现出不畏艰险、甘于奉献的奋斗精神。

4.2.7 狠抓廉政建设

项目部狠抓廉政建设，与该项目发包单位——重庆联盛建设项目管理有限公司共同签订了崇州医院项目建设廉政合同。在项目实施中，廉政合同的签订不仅加强了对项目的管理，使项目管理有法可依，更使项目责任具体化规范化，是项目管理走向自我的不断完善不断创新的必由之路。

5 结语

从以上的描述中，我们可以看出，在对崇州援建项目的管理过程中，我们是软硬相济，既重视对工期、成本、质量的控制，又着力对人予以充分的尊重，并最大限度的发挥人的主观能动性。假定在工程管理中，对物的控制达到极限，因而着重从调动人的积极性，实现对物的硬控制的强力支撑和人的能量的无限延伸。将具体的、僵硬的物的实现，变为人的价值增量。将人的效能的最大发挥，变为对物的硬控制的具体实现。正是基于以上认识，我们在崇州人民医院的项目实践中，大胆以此创新管理，收到了很好的效果。因此，我们认为，项目管理是一个科学的实现过程，其中所涉及的工艺、技术、材料、工序，均应按其规范和标准进行科学管理与施工。但对其进行管理与施工的人则必须进行和谐管理，理性尊重，让其在个体充分自由与受尊重的环境中，去实现对物的强力控制，从而实现管理意图，实现工程项目管理的终极目标。

[1]张弛.小议以人为本的企业管理[J].建筑装饰材料世界,2004,(5):74.

[2]蔡宏伟.以人为本强化工程项目管理 [J].山西建筑,2008,34,(2):221-222.

[3]张丹，杨川海，何吕平.施工企业文化之基石-项目部文化建设[J].中国高新技术企业,2009,(16):68-69.