基于系统协同视角的企业集团动态能力成长研究

赵永杰

（1.东北财经大学 工商管理学院，辽宁 大连 110625；2.漯河职业技术学院 经济管理系，河南 漯河 462000）

一、相关研究综述

（一）企业集团理论与问题的提出

企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的。关于企业集团内涵的界定目前尚没有一致性的表述。日本学者后藤晃（GOTO Akira，1982）认为：“企业集团是一种克服市场失灵和内部组织失灵的制度性办法，一种介于市场与企业组织之间的中间形态”［1］。康纳和瑞夫金（Khanna＆Rivkin，2001）认为“企业集团是一个企业族群，其中的成员企业具有独立法人地位，并通过正式或非正式的纽带形成一体，通常通过协调彼此之间的关系采取一致行动［2］”。韩国交易和贸易委员会将其定义为，“由公司组成的企业集团，其中超过30%的股份由某些个人或者这些个人控制的公司所有，因此整体管理，如任命执行官受到极大的影响”［3］。国内学者吕源等（吕源姚俊蓝海林2005）在有关综述中，把学术界对企业集团的定义总体上分为广义和狭义两种类型。认为广义的企业集团的组成包括正式的股权结构和非正式的社会联结和纽带，强调成员企业间的多种形式的纽带，如家族、等级制度、语言、种族和地区等，这些纽带加强了成员企业间的财务和组织上的关系。狭义的企业集团定义则将成员企业限制在那些只有股权关系的企业［4］。我国国家统计局则认为，企业集团是“以母公司为主体，通过投资以及生产经营协作等多种方式，与众多的企事业单位共同组成的经济联合体”［5］。

当今世界，国际间的经济竞争主要是在大企业大集团之间进行的，企业集团在国民经济发展中的地位和作用完全不容忽视。1994年斯科特（Scott）在对日本经济的评论中指出“所谓日本经济的奇迹，是基于大集团的权利和影响，以及这些集团对其成员企业活动的协调能力而实现的”。事实上，根据日本大藏省在《法人企业统计年报》同期公布的数据，1996年三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和六大企业集团的核心企业0.006%的企业数占据日本资本金的14.17%，资产的11.46%和销售额的12.52%。如果加上全部子公司和关联公司，几乎控制着日本经济的一半。在美国，虽然企业集团的概念并不流行，但是大企业中相当部分是以企业集团的组织形式运作的，人们通常用“联体企业群（conglomerate）”来指这样的大型企业集团。早在1966年美国最大的500家企业中企业集团就占了46%。

现有对企业集团的研究主要涉及到企业集团的成因、治理模式的国际比较、不同治理模式与绩效的关系等。其中对企业集团成因的研究一直是众多经济学者广泛关注的热门课题。研究者从规模经济、范围经济、速度经济、交易费用、聚合效应、垄断、战略竞争、资源配置、分工与专业化等不同视角提出了许多不同的解释。吕源等在相关综述中把这些解释归结为经济学、社会学和政治学三大社会学领域。经济学理论是目前为止对企业集团研究影响最大，也是绝大多数学者在分析企业集团的成因、战略和组织结构时主要采用的分析框架。在诸多经济学理论中，制度经济学的交易成本理论和资源理论是企业集团研究中应用最为广泛的两大支柱理论。其中，制度经济学的交易成本理论把企业集团看作是“以内部市场替代失效的外部资源市场”的一种组织模式。这一理论很好地说明了企业集团多元化的内在和外在因素以及集团战略、结构和经济绩效之间的关系，但是由于它简单地将集团的出现归结为外部制度因素，因此无法解释企业集团在某些市场机制发达的地区和国家也是很普遍的经济组织形式。资源理论从资源整合的角度讨论了企业集团的竞争优势。这一理论能够很好地说明为什么集团企业比非集团企业更有竞争力以及造成集团多元化的内部动力，却无法解释为什么集团采取各个子公司为独立法人的体制。1985年以格兰诺维特（Granovetter）为代表的经济社会学将企业作为一种社会组织而非单纯意义上的经济组织，提出了著名的关于企业组织的社会结构观点，认为不同交易归属不同组织的原因不在于组织节约了交易成本，而在于经济行动者的社会关系、社会网络在其中的作用。日本学者青木昌彦（Masahiko Aoki 2001）在此基础上指出获取关系准租金和保险功能是日本企业集团的主要成因［6］。从政治学视角研究企业集团始于20世纪90年代一些学者，如格兰诺维特（Granovetter）坎纳和帕勒普（Khanna＆Palepu）通过对亚洲和拉丁美洲地区企业集团的研究指出政府在这些国家企业集团形成的作用。国内学者蓝海林2004年在《经济转型中我国国有企业集团行为的研究》一文中对有关政府政策在经济转型过程中对我国国有企业集团行为的影响进行了实证研究。

大型企业集团的兴衰已成为国家经济实力兴衰的表征，如何开发和保持其竞争优势一直是关注的焦点。20世纪90年代普拉哈拉德和哈默尔（Pralahalad＆Hamel）首次提出“核心能力”概念，掀起了对企业核心能力研究的热潮。然而，随着企业环境动态性、复杂性和不确定性日益加剧，企业如果停留在已有优势地位，将很快就会被更富于创新的竞争对手取代。1994年提斯（David J.Teece）等人基于环境的动态变化以及核心能力本身所存在的刚性缺陷，率先提出动态能力的概念，并在其经典文献《动态能力与战略管理》（Teece，Pisano，Shuen，1997）一文中，以“组织过程-位置-发展路径”为三个关键要素构建了一个“3P”动态能力战略框架［7］。动态能力战略观是一个发展中的理论前沿。从研究对象来看，目前对于动态能力的探讨还主要集中于一般企业，少有扩展到作为中间组织的企业集团。

（二）协同学理论与本文研究视角

协同学是20世纪60—70年代在系统论基础上开始兴起的企业自组织理论的一个分支。整个自组织理论包括：耗散结构理论、协同学、突变论、超循环论、分形理论和混沌理论。其中以联邦德国物理学家哈肯（H.Haken）为代表的协同学主要研究系统各要素之间的动态作用。协同学强调要素之间的相互联系所带来的非线型效应，其理论核心是“三个概念（相变、序参量和涨落）和两个原理（不稳定性原理、支配原理或称役使原理）”。协同学理论认为：系统（包括通常的社会现象，如企业）是由大量子系统组成的，无论什么系统从无序向有序的变化，都是大量子系统相互协调与作用的结果。

美国战略理论研究专家安索夫（Ansoff）在其1965年出版的《公司战略》一书中首次把“协同（Synergy）”概念运用于企业，认为协同是大型公司制定多元化发展战略、策划并购重组行动、建立跨国联盟或合资企业时所依据的一个最重要的基本原则。在波特（Michael Porter）看来，一些公司寻求协同效应的失败，并非是因为这一概念的某些本质缺陷，而是由于公司没有理解和执行协同效应的能力。在1985年出版的《竞争优势》一书中波特进一步明确了协同效应的存在，并在此基础上为企业识别和发掘横向关联以及发展促进关联的组织机制提出了分析的框架。英国战略管理学者安德鲁.坎贝尔和K.S.卢克斯（Andrew Campbell＆K.S.Lux）在《战略协同》一书中简单而形象地将协同效应表述为“2+2=5”，认为之所以有“2+2=5”，是由于在有效管理作用下各个子系统功能耦合而成的全新的整体效应。日本著名的战略管理专家伊丹广之把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。认为“互补效应”主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的［8］。国内学者芮明杰等把协同的内涵界定为：同一企业内部多个不同的业务单元或不同企业之间通过共享有形或无形的独特资源来创造更大价值的一种行为、方式和能力；并把企业协同分为内部协同与外部协同两种形式，其中内部协同发生在一个独立的法人主体内部，外部协同是不同独立法人主体之间的关系［9］。邱国栋等2007年从价值生成的角度研究协同效应，提出了一个“协同效应=共用效果+互补效果+同步效果”理论分析框架［10］。

从系统论和协同论的角度看，企业集团就是一个以所有成员企业以及它们之间的关系为经济元所构成的经济系统［11］。其运转效果主要取决于内部子系统之间协同效应的实现程度。因此，企业集团的动态能力用数学方法可以表述为：企业集团动态能力=｛集团母公司能力，所有成员企业能力｝，｛前两者之间协同互动中产生的能力｝。目前国内对企业集团的研究主要集中于我国企业集团的成因、组建、发展历程、母子公司关系、财务治理等方面，从微观层面对集团内部协同效应的产生机制，协同效应与集团能力及组织绩效的关系深入展开探讨及实证研究的成果还很鲜见。基于此，本文尝试从协同效应的视角探讨企业集团如何培育和提升动态能力，旨在深化对动态能力的研究，为我国企业集团适应环境变化、实现可持续发展提供理论基础。

二、基于系统协同视角的企业集团动态能力成长路径研究

提斯等人（Teece，Pisano，Shuen，1997）将动态能力定义为“整合（integrate）、构建（build）和重构（reconfigure）企业内部和外部能力以应对快速变化市场的能力”。而从系统论和协同论的角度看，企业集团的成长本质上是一个以协同学思想为指导，为适应外部环境的动态变化，综合运用管理方法、技术和手段，促使系统内部各子系统以及集团系统与外部环境之间按照协作的方式不断进行整合与协调，实现共享性、一致性和互补性，产生整体作用大于各要素作用力之和的系统管理过程。由此看来，二者具有一致性。本文基于这一分析认为，企业集团动态能力成长过程本质上就是企业集团协同管理的实现过程，并由此构建了基于系统协同视角的企业集团动态能力成长路径分析框架，如图1所示。

图1 基于系统协同视角的企业集团动态能力成长分析框架

这一模型的基本逻辑是：⑴外部环境的变化将会导致一系列的组织学习与创新活动。⑵不断的组织学习与创新将促使企业集团在三个层面、两个方向上产生系统协同功能。其中系统协同的“三个层面”是指母公司层面、子公司层面和职能活动层面的协同；“两个方向”是指自上而下和自下而上两条基本的协同路径。自上而下的协同路径意味着作为总部的母公司能够充分发挥主导功能，随时监控环境变化，不断设计并调整战略行动规划，保证集团整体及其各成员企业协调有序运行；集团各成员企业则必须遵循这些统一的“规划”，将各自的资源、能力和行动纳入集团系统的战略规范或“秩序”约束之下，最终导致新能力自上而下产生。自下而上的协同路径意味着作为总部的母公司更多地放权于子公司，使面向基层的子公司作为企业伸向市场的触角，能够及时、敏锐地感知外部环境的变化，并通过一系列实验、试错的方式自行完成适应性协调与整合，最后由母公司根据实践中形成的子公司能力进一步调试集团与环境的关系。⑶系统协同功能的实现导致企业集团能力的整合、构建和重构，即动态能力的形成。⑷整合、构建和重构后的企业能力能够更好地适应外部环境的变化，直至下一个新的外部环境变化产生，从而开始新一轮的能力演进，因而能够导致企业持续的竞争优势。

值得注意的是，为了确保企业集团动态能力演进的有效性，系统协同过程中上述两条路径应该同时存在、相互补充，因为任何一种单一的路径都存在明显不足。首先，自上而下的协同路径主要得益于母公司的强力推动，在这一过程中，企业家理性发挥着主导作用。从理论上分析，虽然熊彼特创新理论特别强调企业家的作用，但是以演化观来看，创新也是一个充满实验和试错的适应性选择过程，而且企业的存续是遗传和变异双重作用的结果，这种单一化的生成路径不利于变异（企业创新）的产生。类似的不足同样存在于第二条路径。第二条路径是企业适应市场的结果。从系统观来看，虽然现实中企业不能完全预知创新的“机会”在什么时间、什么地点，会以什么方式和“新的面目”，会伴随哪些有利的和不利的因素出现，即一般来说创新的机会是不以人们的意志为转移的客观存在，但是企业家运用理性积极主动“搜寻”、“学习”和“设计”的活动对于创新而言也变得越来越重要了。由此可见，任何一种单一化的生成路径都不利于变异（企业创新）的产生。在当今日益动荡的市场环境下，两种生成路径的同时共存，互相补充，更有利于提高企业应变能力，使企业快速应对环境的变化。

三、基于系统协同视角的企业集团动态能力成长实施机制研究

企业集团系统协同沿着母公司层、子公司层和职能活动层三个不同的层面展开。这三个层面之间的关系是：母公司层面的协同围绕企业战略性资产与能力的构筑和培育展开，子公司层面协同是母公司层面协同的内在基础，而职能活动层次的协同是企业集团协同管理的切入点。由于协同效应本质上是系统整体协调后所产生的系统功能的增强，因而越是复杂的复合系统，系统协调对实现系统发展期望目标的作用越显著，系统协调后产生的协同效果也就越明显。具体到企业集团，由于发生在不同管理层面的协同对企业资源与能力的整合程度不同，因而其在动态能力生成中的作用也是不同的。从职能层面到子公司层面，再到总公司层面，随着协同系统复杂程度的提高，其对企业集团动态能力的贡献也将逐步增大。本文据此构建了基于系统协同视角的企业集团动态能力成长模型，进而在这一模型的基础上深入探讨企业集团不同管理层面促进动态能力成长的实施机制。如图2所示，在这一模型中，以协同发生的层面为横坐标，以对企业集团动态能力的贡献为纵坐标，建立平面直角坐标系（其中协同发生的层面依次划分为职能层、子公司层、母公司层；对企业集团动态能力的贡献依次划分为低、中、高），则系统协同发生的层面与对企业集团动态能力的贡献之间的关系可以表示为一条呈上升趋势的曲线。

图2 基于系统协同视角的企业集团动态能力成长模型

（一）基于母公司协同的企业集团动态能力成长实施机制

我国理论界对母、子公司概念的解释不尽相同。梁建平（1996）认为“母公司即掌握了他公司控股权的公司因此又称控股公司”［12］。陈奕群（2002）认为“拥有其他公司股份并能够控制其他公司经营活动的公司称为母公司，资产全部或部分隶属于母公司、在法律上和经营上相对独立的公司称为子公司或附属公司”［13］。严复海（2003）指出“人们习惯上将第一级控股公司称为母公司，而二级或更下级的公司称为子公司”［14］。一般而言，母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份，能对另一公司实行实际控制的公司，与此相对应，其一定比例以上的股份为另一公司所控制的公司即为子公司。

母公司的协同功能表现为对内和对外两个方面。从集团内部看，母公司对企业集团整体能力的创造与积累，一方面来自自身的发展，另一方面来自于对企业集团内部各成员企业能力的汇集与整合、共享和扩散。因此作为集团的控制中心，只有不断加强对企业集团发展所需共享资源与能力的创造与积累，才能真正实现母公司在集团发展中的龙头地位与灵魂作用。母公司对企业集团价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现。因而基于母公司协同的企业集团动态能力成长实施机制具体包括：制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，创建集团共同的运作政策、标准和流程，制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养，为集团公司运营提供服务和专家支持等。

从集团外部看，母公司的功能体现在确定并实施重要的投资并购活动、关键的公司活动（包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理）以及集团危机的管理等方面。随着经济全球化时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈，企业内外部资源的边界变得越来越模糊。同时，由于企业内部资源的有限性，对外部资源利用的水平越来越能反映企业的实力。我国早在1997年国务院批转《国家计委、国家经贸委、国家体改委关于大型企业集团试点工作意见》的通知中就明确提出“母公司要在制定集团发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，逐步成为集团的投融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等重大经营活动的决策中心”，这本质上是明确了母公司在集团管理中的目标应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。那么，如何才能充分发挥母公司的外部协同功能，有效培育和提升企业集团的动态能力呢？

当今时代，当企业有较好的市场机会，而企业内部现有的资源（资金、设备能力等）又不足以充分利用这一机会时，企业往往可以通过战略联盟、资本运营、虚拟企业等组织机制，充分调动企业外部资源，扩大企业所能够利用的资源范围或规模。根据麦肯锡、玛莎管理咨询公司等咨询机构以及波特等人的实证研究，在企业获取外部资源赢得竞争优势的方式中，采取战略联盟方式的成功率要明显高于兼并方式。因此，战略联盟已经成为企业重新组合资源、培育和提升市场竞争能力的重要手段。

企业战略联盟是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。这一概念由美国DEC公司总裁简.霍普兰德（Jane Hopland）和管理学家罗杰.奈杰尔（Roger Neville）率先提出。波特（Michael Porter）在1990年出版的《国家竞争优势》一书中将其定义为“企业之间达成的既超出正常交易可是又达不到合并程度的长期协议”。作为一种创新组织形式，战略联盟使企业可以与昔日的竞争对手协同完成技术创新、市场开拓，以优势互补的方式实现既降低了风险又做大了蛋糕的效果。20世纪80年代以来，企业之间的战略联盟数量激增。据统计，目前在全球最大的150家跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%。

寻求合作伙伴、构建战略联盟已经成为企业集团通过外部协同提升动态能力的主要手段。那么如何选择适当的战略联盟形式，提高自己在联盟中的地位呢？研究认为：在战略联盟的形成过程中，合作企业之间权力的表现形式主要是谈判力，而谈判力的太小主要取决于相互依赖性，因此互相依赖性是促使联盟形成的主要动力之一（以上逻辑关系如图3所示）。由此可知，企业整体向联盟中投入的资源越多，合作伙伴对资源的依赖性越强，它在联盟中谈判力也就越大。因此，在合作过程中，联盟企业总是在试图降低自身对合作伙伴的依赖性、提高合作伙伴对自身的依赖性而改变它们之间依赖关系［15］。

图3 战略联盟的形成

（二）基于子公司协同的企业集团动态能力成长实施机制

母公司与子公司角色的差异导致了其在系统协同过程中功能和价值取向的不同。

从系统功能看，母公司作为企业集团的核心企业，凭借自身强大的实力以及与成员企业的产权纽带关系，控制、管理与协调着集团内部成员企业的发展。其在协同系统中具有中心结点地位与高位发展优势，是企业集团动态能力的创造中心，也是企业集团内部各成员企业资源共享的聚集吸纳与内部扩散传播中心。而子公司层面的协同表现为有效地整合与发挥内部资源最大的使用效能。与此相比，子公司处于相对弱势的地位，但子公司层面的协同是母公司系统协同实现的内在基础。

从价值取向看，一方面，母公司作为集团中心代表着企业集团的总体利益，因而需要全面考虑企业集团整体需求，而作为成员企业的子公司则更多的是站在个体立场上思考自身需求，主体的差异必然产生一定程度的利益冲突；另一方面，成员企业共同利益的存在，也预示着价值取向协同的可能性和必要性。然而，协同不可能自动地实现，需要借助于一定的机制。从组织机制来看，成员企业之间的横向协同通过组织结构的扁平化、团队合作、切实发展委员会作用、会谈、协商、共同参与等组织方式开展工作。

从战略的角度分析，传统上，为了防止资源特别是诸如知识、信息和教育新资源在企业集团之外的企业间进行转移，企业可以通过构建“隔离机制”提高资源模仿障碍。鲁梅尔特（Richard Rumelt）［16］把生态词汇“隔离机制”引入到组织环境中，并把它定义为“排除企业租金事后均等化的一种现象（如法律规章、转换成本、专利、品牌、名声等）。”隔离机制不仅是一种阻止竞争对手入侵的手段，也是一种维持竞争优势的能力。但随着时间的推移，这种能力会出现“能力刚性”的特征，即原有的隔离机制随着环境的变化可能不再具有效力。这就要求企业时时审视内外部环境，不断建立新的隔离机制。这一不断推进的协同过程，需要依靠有效的组织学习机制来实现。

当今时代，以信息技术为基础的知识经济已经成为企业组织环境的新现实。这种环境现实动摇了企业官僚组织形态的基础，要求企业的组织形式做出相应的变化。为应对知识经济的挑战，组织学习受到越来越多的关注。组织学习是为企业集团蓄积智力资源、发展动态能力的主要形式。目前，创建学习型组织已经成为国外大企业大集团提升组织学习力，促进管理创新的目标。面对激烈竞争，对我国集团进行组织转型，改变官僚组织形态，建立学习型组织也刻不容缓。

组织学习机制的有效性主要受文化因素的制约。企业文化是企业在长期发展中形成的企业全体成员共同的信念、价值理念和行为准则，优秀的集团文化对成员企业具有极大的凝聚力、引导力、协同力和激励力。然而，集团有时是通过兼并、控股等方式形成的，这导致集团内部往往存在着较大的文化差异，因而在集团内部进行文化整合就显得特别重要。从有利于动态能力成长的角度看，企业集团应该着力培育一种鼓励学习的组织文化。因为学习的过程就是一个不断共享和交流的过程，通过相互学习的文化气氛，有助于消除由各个成员企业之间因利益不对称、管理差异、文化差异等因素造成的现实或潜在的冲突，获得协同效应。

（三）基于职能活动协同的企业集团动态能力成长实施机制

在本文的分析框架中，不同层面的协同都是围绕企业集团动态能力成长这个核心展开的。由于企业能力以资源为基础，而这些资源要素是嵌入于企业的各项职能活动之中的，所以实现有利于企业集团动态能力成长的系统协同要从职能活动层面入手。从我国企业集团发展的实践来看，目前企业集团实现职能层面协同的机制主要包括：集中研发、集中财务、共享服务等。

集中研发就是将集团主要的研究开发工作，集中于核心企业本身或由集团总部控制下的研究开发机构，这本质上是通过由母公司集中高级研发人员建立起来的强有力的研究开发中心向成员企业完成技术导向与扩散的一种机制。这一机制的优势在于，通过为子公司提供技术支持，既有助于形成对于成员企业的技术导向，又有助于使成员企业在技术上依赖和服从于母公司，因而是一种提高凝聚力和协同力的有效手段。这一机制实施的前提条件是，要求母公司对其下子公司具有很强的控制力，能够借助行政力量在集团范围内整合技术资源。

财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。这一机制的好处在于，有利于实现集团内部集中监控和规模经济，促进成员企业之间资源共享、合作共赢、共同发展。实施的前提条件是集团内部需要有完善的信息共享平台作支撑，即要求在信息技术的支持下，通过信息集中，使得反映企业集团各成员企业的数据和信息更加集成化和透明化。

共享服务是指通过共享服务中心这样一个集团公司中独立的实体机构为集团公司内的母公司或其他分支机构提供跨地域或跨组织的业务流程处理和专业知识服务一种协同机制。这一机制的意义在于，由于所有的后台支持统一由服务共享中心提供，企业内部的各个业务单位不再需要分别设立自己的后台部门，所以能够通过更有效的业务活动协同形成规模经济，从而降低企业交易成本。实现这一机制的前提和关键在于集团内部成员企业之间人力、资本、时间以及公司其他资源的优化。

四、结 论

本文的研究是基于对两个基本问题的思考。问题一：大型企业集团的兴衰已成为国家经济实力的表征，研究其动态能力成长具有重要的现实意义。然而，目前对于动态能力的研究主要集中于一般企业，少有扩展到作为中间组织的企业集团。由此引发深入思考：作为中间组织的企业集团其动态能力成长的路径和实现机制是什么？问题二：提斯等人将动态能力定义为“企业整合（integrate）、构建（build）和重构（reconfigure）内部和外部能力以应对快速变化市场的能力”。而从系统论与协同论的角度看，企业集团的管理本质上是一个以协同学思想为指导，为适应外部环境的动态变化，综合运用管理方法、技术和手段，促使系统内部各子系统、以及集团系统与外部环境之间按照协作的方式不断进行整合与协调，实现共享性、一致性和互补性，产生整体作用大于各要素作用力之和的系统管理过程。二者显然具有一致性。那么，是否可以由此推断：企业集团动态能力成长过程与企业集团协同管理的实现过程是同一个过程？

本文围绕这两个问题展开。首先理清了企业集团协同管理过程与动态能力成长过程之间的关系，并在此基础上，基于系统协同的研究视角分析了企业集团动态能力成长路径，构建了企业集团动态能力成长模型和实施机制。本文的探讨旨在深化动态能力理论，同时对我国企业集团适应环境变化、实现可持续发展提供借鉴。

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