石油企业推行全面预算管理的必要性分析

张秀英

一、石油企业实现预算管理的必要性

首先，预算管理对于是石油企业的资金整合十分重要，是一个重要的内部资源整合工具。在企业的发展战略引导下，可以帮助企业实现经营的目标，并以此为出发点整合企业内部资源，进而对企业的资金流、物流、信息流等完成统筹规划。

其次，预算管理是调控石油企业管理目标的重要手段。通过对企业发展项目的统一预算管理，企业可以将整体的战略目标进行细分，并使之按照预算的形式划分到各个部门中，成为各个单位为企业发展实现目标的具体指导策略，以此协调企业内部的各种元素，提高其为整体发展服务的能力。

再次，预算管理是激励机制的重要基础，预算可以形成目标，当然也就可以成为业绩考核的重要标准，全面的预算管理实际是一个由上至下，由下至上的循环过程，预算目标的分配由上至下，而执行反馈的过程是由下至上，因此各个部门参与目标的制定和实施，当然也就可以利用实施的情况来鼓励或者评价工作业绩，因此预算管理是石油企业管理内部激励机制的重要基础，其优劣将可以影响企业的生产经营活动。

最后，预算管理可以提高整个管理的目的性和科学性。预算管理实际上就是利用科学的预算控制实际经营中所发生的各种费用开支，其具有明显的前瞻性，如果管理以此为基础，当然具有明显的管理目标，即管理的目的就是控制成本保证预算，所以石油企业实现预算管理实际上是向着科学化、目标化管理迈进的重要举措。

二、石油企业预算管理的现有状况

我国的石油企业在已经逐步开展了预算管理推行，并在摸索中建立其适应自身的预算管理模式，积累了一些实行全面预算管理的经营，也在提高管理效果和开发效益方面取得了一些成绩，提升了企业各项财务预算指标的合理性和科学性，以及执行力。在此阶段，预算管理的情况是：建立了较为有效的全面预算管理体系，突出了预算管理部分的主体地位；对预算的编制采用了增量预算模式，也就是从基期成本为出发，结合预算业务量的变化和相关成本的控制措施调整相关费用的预算编制；预算指标实现了按照生产组织和费用目标进行分部管理的方式，基本实现了责任制管理；实施了ERP平台化的管理，增强了预算的执行力度，可以正确的反应预算发生的费用，对重大的费用项目进行实时监控；在预算管理中可以全面的对执行情况的评估和分析。

随着市场经济的深入，石油企业逐步走向了国际市场，拓展了其业务领域和范围，此时内部管理质量的提升就成为了企业战略发展的重点。一些预算管理的不足之处也随之体现出来。如：部分专业管理部门对全面预算的认识不足，基础工程出现了不足之处，预算编制流于形式，缺乏对企业战略思想的贯彻，编制方法单一，指标分配缺乏科学指导，事务操作过程中静态化管理痕迹明显，缺乏与绩效制度的联系和互动，这些问题从某种程度上阻碍来了整个企业预算管理制度的实施，当然也会影响企业发展的长期战略的达成，影响企业的国际竞争力。所以，我国的石油企业要想在日益竞争激烈的国际和国内市场站稳脚跟，并实现长期健康持续性发展，就应当从内部管理入手，先提高内部管理的全面而科学性，才能使得整个企业的经营和发展在正确的轨道上进行高速前进。在具体的改进过程中应当发挥以人为本的巨大作用，建立健全企业全面预算管理制度，使之更加的科学化、动态化，这样才能适应企业发展的需求，实现健康发展的目的。

三、石油企业推行全面预算管理的具体措施

（一）公开透明的预算方法的推行

1.在制定预算的过程中让更多的一线技术、生产、管理人员参与到其中来，特别是需要征求相关部门组织和管理者的意见，来完成预算编制。从根本上改变专业部门一言堂的局面，由最基层的生产技术人员提供必要的参考数据，让预算更加的透明和准确。

2.对不同时期的市场环境进行动态化采集和采用，即定期对工时、劳动定额、价格等数据进行采集和比对，特别是石油企业范围内推行市场价格的定额，这是充分将市场与管理向结合的管理思路，是公开化预算管理的一种模式，即引入外部市场的机制指导内部管理的预算成本，也是一种责任制度的改革。

3.将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行全面的细化，将管理的预算目标分配到每个人、每个环节上。利用制度的细化来安排管理和经营工作，并做到有章可依，同时责任的细化无疑可以提高工作的效率，杜绝了扯皮的情况；费用的细化为成本分析提供直观的数据，并可以为降低成本指明方向；指标和定额的细化，可以对考核和激励制度提供必要的参考，让管理更加透明。

（二）构建双向预算管理模式

1.由下到上。在实际的预算编制过程中，应建立从基层班组开始的逐级向上的预算申报，即从基层班组开始进行自我预算，考虑年度单位、系统的生产指标、管理指标、以及其他考核指标，然后套用市场部门制定的相应的参考定额，确定基层单位的年度的成本预算。基层小队根据班组费用加上本级的预算费用形成小队的预算方案。这样逐级向上进行预算编制，就可以汇总成为各个单位、部门的预算。

2.由上至下。这个操作流程与前面的正好相反，即各部门提出自身的预算方案，各个子系统再进行逐级的分解，依据各个单位和小组的生产能力和设备情况、地质环境等划分工作量，形成对整体预算的细分。

（三）构建全面预算的管理体系

1.做好财务预算。在整个预算体系中，财务的预算是纲领性的指标，其预算的目标是以整个企业的发展为前提的，追求的是企业的效益最大化。一方面，财务预算在执行中是各种预算的基础，资金观念、效益观念是编制财务预算的原则，对资金的合理使用，对办事效益的追求是预算管理的根本指导思想，控制着资金和预算的细分，所有的子项目的预算都应当以财务预算为导向；同时财务预算也应当根据实际的情况参考其他预算，即对实际工作中的时间、任务量等都需要进行细致的分析和参考才能保证财务预算的合理。

2.实现预算的统一化管理。各项预算都应当在企业的预算管理中统一到一个标准上来，即克服目前投资与成本、福利与成本等的相互矛盾，利用全局的调控使之统一到一个流程中，改变以往的投资管理由计划部门控制，而成本和费用则是有财务部门管理形式。

3.将全面预算管理作为发展战略来抓。在全面预算推行的过程中，企业应当将其发展的战略结合起来，从全局的角度看待全面预算的管理和执行，也就是将经营发展作为预算管理的目标，反过来也将推行全面预算管理作为企业发展的必要条件。同时在全面预算管理中实行短期、中期、长期预算相接的形式，利用短期预算控制成本支出，中期预算指导企业收益，长期预算指导企业资源分配，这样就可以体现预算的作用。